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【完全版】営業組織のための問題解決メソッド|テンプレート付き

法人営業
才流コンサルタント
宮戸 章光

営業活動は、その長いプロセスにおいてはさまざまな問題が発生します。しかし、間違って特定した問題へ対策を講じても、本質的な問題解決にはつながりません。さらに、時間・カネといったリソースの消耗、徒労感が蓄積されるなど、組織全体に悪影響を及ぼします。

そこで本記事では、営業組織にフォーカスして効率的に問題の真因を特定し、解決まで導くステップを解説します。営業組織のための問題解決シートも用意しましたので、ぜひ活用してください。

問題解決のロジックツリーの図
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才流では成果が実証されたメソッドにもとづき、営業活動型化の支援をしています。営業活動で課題を感じている方はお気軽にご相談ください。⇒才流のサービス紹介資料を見る(無料)

目次

ビジネスの問題解決で重要な「真因の特定」

ビジネスの問題解決といえば、多くの書籍が出版されており、社内研修で取り組んでいる企業も多数あるでしょう。また、「なぜ」を5回繰り返して問題から真の要因を見つけ出すトヨタ式「なぜなぜ分析」は広く知られています。本記事で解説する問題解決もこの手法を組み合わせたものです。

営業組織の問題解決でよくある失敗

たとえば部下から「プレゼン実施まではたどり着いても、その後失注してしまう」と相談を受けた場合、どのように回答をしていますか?

ありがちなのが「プレゼンスキルを磨くように」「プレゼンで同席してあげるから」のように思いつきで対策を講じようとするケース。しかし、失注してしまう真の原因は他にあるかもしれません。

問題解決で重要なのは、問題とその真因を特定することです。

顧客の課題・ニーズを正しく引き出せていない、売上を急ぐあまり顧客の興味喚起が不十分な状態で半ば強引に提案をしている、などが真の原因であれば、プレゼンスキルを磨いても成果には結びつきません。

問題解決に5回の「なぜ」を取り入れるメリット

なぜを5回繰り返す問題解決の手法を実践すると、以下のようなメリットがあります。

  • 事実に基づいた問題解決ができる
  • 再現性のある問題解決の手法を習得できる
  • 環境の変化に対応できる

問題の真因について、勘・経験による類推でなく事実ベースで特定することで、施策が成功する確実性が高まります。また、プロセスが型化されることで、再現性が高く汎用的に使い続けられるでしょう。

ここからは、営業組織における問題解決のステップについて解説を進めていきます。「問題解決の概念は知っているものの、実務に落とし込むのは難しい」「営業組織に置き換えてイメージしづらい」といった方はぜひ参考にしてください。

問題解決のステップを正しく進めるポイント

営業組織のための問題解決は、以下の9つのステップで分析を進めていきます。

  1. あるべき姿と現状の差分で問題を特定
  2. 4Wの視点で問題の所在・問題点を抽出
  3. 「なぜ」を繰り返し問題点を分解
  4. 問題の真因を特定
  5. 目標の設定
  6. 対策の立案
  7. 施策の実行
  8. 施策の検証
  9. 成果の型化・横展開

ここで大切なのは、正しい方向に進んでいるかどうかをひとつのステップを進むたびに確認することです。洋服の一番上のボタンを掛け違えればすべてのボタンがずれていくように、問題解決の前半のステップで設計を間違えてしまうと成果は出せません。

問題解決シートをダウンロードする

ステップ①から⑨までの全工程は時間と労力がかかります。ボタンの掛け違えによる失敗を回避するために、才流では全体を把握できるチェックシートと9つのステップに取り組める問題解決シートを用意しました。ぜひ活用して、これから解説していく問題解決の9つのステップに取り組んでみましょう。

全体チェックシートの画像
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正しく運用するために:バイアスを回避するポイント

問題解決は正しい方向に進めていくことが重要です。しかし人間はバイアスがかかりやすい生き物。労力をかけてステップを進めてきたのであれば、なおさら「この方向は正しいに違いない」と思い込んでしまうでしょう。そこで2つの解決策を推奨します。

  • クリアしている根拠を言語化する
  • 第三者にチェックをしてもらう

根拠を明確にしたうえで第三者のフィードバックを得ることで、正しい方向に進めているかを正確にチェックできます。

問題解決までの9つのステップ:よくある問題を例に解説

ここからは、営業組織でよくある問題を例に解決までの9つのステップを解説します。

よくある問題の例

新しい商品・サービスをリリースしたが、売上目標が未達である

【現状】

  • 売上目標:10億円
  • 達成状況:7億円
  • 不足金額:3億円

ステップ①:問題を特定

まずは目標(あるべき姿)と現状、起こっている問題を定量的に示します。ここでは、改善のインパクトが大きい、緊急性が高く重要な問題を取り上げましょう。

  • 目標(あるべき姿):10億円
  • 現状:7億円
  • 問題:3億円が不足している

次に、目標・現状・問題を以下(ステップ①)のようにロジックツリーに落とし込みます。このとき、図がMECE(※)になっているかどうか確認しましょう。

※MECE:ミーシーまたはミッシー/Mutually Exclusive and Collectively Exhaustiveの略。複雑な問題や大量のデータを整理・分析する際の漏れや重複を防ぐことができる、問題分析やデータ整理の際のフレームワーク。この文脈では、情報や要因は重複せず、かつすべて網羅されることを意味する

問題を特定して原因を探るステップを表したロジックツリー
※WHEN(いつ)の切り口からは「いつの目標に対して足りない」という問題点が抽出できるものの、優先度の高い問題点から着手する意図で「なし」としています

この最初のステップを間違えると、以降のステップで無駄な時間と労力を使うことになりかねません。問題の特定は慎重に行いましょう。

ステップ②:問題点を抽出

つぎに、3億円が不足している原因を探っていきます。問題点の分析といえば、ロジックツリーを用いてMECEに進めていく方法が一般的。しかし、「筋の良い切り口が見つからない」とお悩みの方も多いようです。そこで今回は、4W(Where、Who、What、When)を用いる多角的な分析の手法を紹介します。

4Wによる問題点の抽出を図解した画像

1.Where(どこ)

「どこ」に問題があるかを特定します。その際、「商談プロセス」などを切り口にすることで実務における問題点を特定できます。

たとえば、商談プロセスにおけるKPIを商談化数・案件化数・提案数・受注数に分解した場合、KPI未達となっている特定のプロセスがあれば、そこが問題点だとわかります。

例:提案件数(KPI)が目標の60%

他の切り口の例としては、拠点別、地域別などがあります。SFA(※)を導入している企業であれば、さまざまなプロセスから容易に抽出できるのでぜひ活用しましょう。

※SFA:エスエフエー/Sales Force Automationの略。営業活動の記録、進捗状況、顧客情報などを管理するシステムのこと

2.Who(だれ)

「だれ」に問題があるかを特定するには、「業界」「企業規模」「役職」などを切り口にします。一部のセグメントのみで問題が発生しているケースは意外と多いものです。

たとえば、業界別で分解したときに特定の業界のみで売れていない場合、そこが問題点だとわかります。

他には、階層(若手・係長・課長)など自社に目を向けた切り口にするのもおすすめです。

例:22〜30歳の80%が予算未達

3.What(なに)

「なに」に問題があるかを特定するには、「QCD(※)」などを切り口にします。競合より価格が高い、品質が劣る、生産能力が劣る、といったように簡単に分析できるでしょう。

また、営業パーソンが売上を意識するあまり、平均販売価格が参考価格を下回っている(安売りしている)というケースもよくあります。

例:平均販売価格が10万円低い

他の切り口の例としては、商品、スキルとマインドなどが挙げられます。

※QCD:「Q=Quality 品質」「 C=Cost 価格」「D=Delivery 納期」のこと

4.When(いつ)

「いつ」に問題があるかを特定するには、「時間」を切り口にします

役職者に対してBDR(※)を行うときは、朝一番がもっともつながりやすいと言われています。実際にBDRが行われているコール時間を分析した人から話を聞きましたが、ローパフォーマーの多くは日中に架電していたそうです。

また、季節商材などは時期により売上に大きな差が出やすいものです。さらに飲食店では、アイドルタイムの稼働率の低下が問題になることもあります。そのような場合は、四半期ごと、季節といった切り口で問題点を抽出してみるのも一手です。

※BDR:Business Development Representativeの略。大手企業に対する、新規顧客を獲得するためのインサイドセールス手法のこと。電話やメール、DM、手紙などの非対面の手段で行う

ステップ③:分解

このステップでは、問題点の真因を特定するために問題点を分解していきます。

問題点を分解するうえで大切なポイントは以下のとおりです。

  • 「なぜ」を5回繰り返す
  • 真因を外部やマインド面に帰結させない(exモチベーション、別部署、市場)
  • 分解が無理・無関係な枝の分析は途中でやめる

「なぜ」を繰り返し真因を特定する

真因を特定するために「なぜ」を繰り返します。深い洞察には5回程度の繰り返しが必要ですが、回数はあくまでも目安なので5回以下でも問題ありません。

  1. ステップ②で抽出した問題点「提案件数(KPI)が目標の60%」を、量と質の観点に分岐させ、分解していく
    1. (量)訪問件数が不足している
    2. (質)顧客の見極めができていない
  1. 量と質のそれぞれで「なぜ」を繰り返す
    1. (量)訪問件数が不足している→営業の業務過多→クレーム対応が多い→(続く)
    2. (質)顧客の見極めができていない→商品価値の理解不足→社内で商品説明会が開催されていない→(続く)

ちなみに、通常は問題を無理に分岐させる必要はなく、理由が複数考えられるケースのみ問題を分岐させます。以下の図のようにMECEに考えてみると思考の幅を広げられるため、効率的です。

なぜを繰り返して真因を特定するステップをロジックツリーで表した図

真因を外部やマインドに結びつけない

ここで注意したいのは、真因を他部署や市場などの外部要因やモチベーションなどの情緒的要因に結びつけてはならないということです。

たとえば、「マーケティング予算が縮小した」「外部環境が変化した」といった要因を挙げたとします。たとえそれが正しかったとしても、営業組織内で改善できることでなければ対策を立案できません。モチベーションなどの情緒的要因に結びつけることも同様に避けたほうがいいです。

問題を分解/分岐できない場合は途中でやめる

また、必要のない分解や分岐にも注意が必要です。

たとえば、「値引きして販売している」という問題点の「なぜ」を検討した結果、導き出された要因が「新型が来月発売」だったとします。このケースでは合理的な理由があり、対策の必要がありません。そのため、これ以上「なぜ」を繰り返す必要がなくなります。

「なぜ」を繰り返す中で分解・分岐の必要がなくなった際は、それ以上の深堀りはせずに分解を中断しましょう。

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ステップ④:真因の特定

分解で真因を導いたものの、この時点ではまだ「仮説」の段階です。ここから真因を特定していきます。

真因が事実かロジックツリーで検証している図解

まずは関わっているメンバー全員で議論し、真因としてもっとも可能性の高そうなものを選びます。

後から振り返った際、分解に飛躍がある、整合性が欠落しているといった不備が見つかるかもしれません。それを避けるためにも、真因を特定したら以下の方法で適切かどうかをチェックしましょう。

チェック項目

  1. 定性的にも定量的にも事実といえるか(三現主義※で確認)
  2. 因果関係が逆になっても成立するか(なぜ▲▲⇔○○だから)
  3. 真因を解決すれば問題点も解決されるか(効果性の有無)

定量調査や現地ヒアリングを実施して、真因から問題点に向かってもロジックが破綻していないか真因の解決と問題点の解決が連動しているかを丹念に調査しましょう。

※三現主義:なんらかの問題が起こったとき、現場・現物・現実の3つの「現」を重視して問題解決を図るべきという考え方

ステップ⑤:目標の設定

目標の設定について表形式で図解

ステップ①で特定した問題に対する目標を大目標、ステップ②で抽出した問題点に対する目標を中目標として、「なにを」「いつまでに」「どれだけ」の項目ごとに目標の数値を設定します。

  • ステップ①で特定した問題

  3億円が不足している

  • ステップ②で抽出した問題点

  ① 提案件数(KPI)が目標の60%

  ② 22〜30歳の80%が予算未達

  ③ 平均販売価格が10万円低い

大目標中目標①中目標②中目標③
なにを新商品◯◯提案件数22〜30歳の
予算未達者数
平均販売価格
いつまでに2023年7月31日2023年6月30日2023年7月31日2023年6月30日
どれだけ3億円販売
(営業一人当たり10倍)
200件80%→60%へ5万円アップ

目標数値を設定しないと計測・評価ができません。数値化できない、施策のリードタイムが長いなどのケースでは、KPIを目標数値に変換させます。

例:提案力の向上→成約率〇%向上/ロープレ〇回実施/アンケート〇点以上

ステップ⑥:対策の立案

ステップ④で特定した真因に対し、対策を立案します。ひとつの真因に対して複数の対策案を出したら、その中から効果の高いものを選択します。

ステップ④で特定した真因対策
商品説明会が開催されていない・商品説明会の実施
・商品開発部のプリセールス
ヒアリングシートがない・部ごとのヒアリングシート作成と組織共有
・個人によるヒアリングシート作成
価格以上の価値訴求ができない・商品のバージョンアップによる性能向上
・プレゼン時を想定したロープレの実施

対策を検討するポイントは以下の3つです。

  • 1. 仮説とゼロベースの両輪で思考する
  • 2. 優先順位
  • 3. 責任

1. 仮説とゼロベースの両輪で思考する

まずは以下の2つの思考で対策を検討してみましょう。

  • 仮説思考:経験則をもとに成功するかどうか先を見通して考える
  • ゼロベース思考:前例に縛られずに何もない状態で考える

仮説思考とゼロベース思考という正反対の考え方を同時に用いて両輪で検討することで、良いアイデアが生まれることもあります。

もし特定の対策が立案できない場合は、断片的なアイデアを効率的に整理できるKJ法(※)を使ってみるのも一手です。アイデアを発散させてグルーピングしたうえで検討することで、気づきを得られるでしょう。

※参考記事:立命館大学山井ゼミ|ブレーンストーミングとKJ法

2.対策の優先順位づけ

対策の立案シートの画像

シート⑥の表を用いて、優先度の高い対策を選びます。評価軸はシートにある項目がオーソドックスで現実的ですが、自社に合わせてカスタマイズしてかまいません。

とくに、以下の3点を評価軸として入れることをおすすめします。

  • 予測効果(対策により真因の解決に寄与するか)
  • 実現可能性(自分たちが確実に実行できるか)
  • 即効性(短いサイクルでPDCAが回せるか)

ただし、組織によって重要視する評価軸は異なります。その後の実行や成功確度に影響しますので、組織として外せない軸が漏れていないかを確認をしましょう。

例:安全性、法令遵守、社会的意義

3.責任の所在を明確にする

優先順位が決まったら、「だれが」「いつまでに」「どれだけ」やるのかを設計します。その際、施策の難易度によって一人で実施するか、メンバーを巻き込むかを決定します。ここで重要なのは、起案者は重要なミッションを引き受けること。主体性を持って取り組み、組織へ本気度を示す意味もあるからです。

また、「どれだけ」やるかの行動量・回数の数値を設定します。漏れがないか、適正な数値が設定されているかに注意を払います。

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ステップ⑦:対策の実行

せっかく対策を立案しても、フタを開けたら営業が実行していないケースがあります。対策ごとにリーダーを任命し、実行管理やフォローを実施しましょう。 

シート⑦⑧対策の実行・効果の検証にあるガントチャートに、それぞれの対策とリーダーを記入します。リーダーは、タスクごとに担当者を配置し現実的なスケジュールを設計しましょう。

対策の実行シートのガントチャートの画像

ステップ⑧:効果の検証

検証は疎かになりやすいステップのため、リーダーが進捗管理を徹底します。対策が効果的であれば、最終的にステップ②の問題点が改善されていくはずです。効果の検証については、集計のタイミングや再検討となるKPIの未達度合いを事前に決めておくなどして、メンバー間の認識統一を図りましょう。

また、取り組み後に組織へ展開することも考えてガントチャートの右端の欄に結果、成功要因、失敗要因などを記載します。結果については、根拠が明示できる数値で記載しましょう。

対策を実行することで問題が改善されていればいいのですが、予想していたとおりの改善が見られない場合は原因を究明する必要があります。ステップ⑥の対策を修正する、またはステップ④で検討した別の真因について対策を実行します。

※注意点※

対策と運用、どちらが間違っていたかは冷静に分析する必要があります。効果が出ない場合、対策に間違いがあったと早合点してしまいがちです。しかし、対策は正しいのに運用が間違っていたというケースは実はよくあることなのです。

例:SFAを導入したが誰も入力しなかったので解約した

  →SFAが不要だった?(施策の問題)

  →入力させる仕組みが悪かった?(運用の問題)

ステップ⑨:成果の型化・組織展開

型化シートの画像

問題解決で得た成果は、型化して横展開することで再現性が高まります。そうすれば同様の問題が発生した際、効率的に解決に向かうことが可能です。

問題解決においては、別企業の成功事例を取り入れても上手くいかないケースがあります。しかし、スキルセットや組織文化が同じである自社での成功事例は、前提条件が一定化されているのでより成功確度が高いといえます。

⑨成果の型化・組織展開シートには、ステップ①から⑨までの概要、成功要因や難所を記載し、ロジックツリーも可視化しておきます。どのようなプロセスで真因や対策に結びついているのかが一目でわかるため、思考プロセスを共有しやすくなるでしょう。

問題解決の全プロセスが完了したら、管理者と管理方法について決めておきます。自社の問題解決の事例をどんどん蓄積していきましょう。

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参考:上級者向け「ステップ②:問題点を抽出」をより詳しく解説

ステップ②で紹介した問題点の抽出のための分析手法についてもっと詳しく知りたい方のために、さまざまな分析の切り口について解説します。

営業組織で使いやすい切り口の例

問題解決を効率的に進めるために、営業組織で使用しやすい分析の切り口の例を紹介します。4W分析の習熟度が向上してきたら、新たなフレームワークを取り入れて分析の精度向上を図りましょう。

切り口の例を図解した画像。3C、経営資源、商談フェーズ、QCD、商品、年齢、対照概念、売上構成要素
切り口の例分解する要素の例
3C・Customer(顧客)
・Competition(競合)
・Company(自社)
経営資源・ヒト
・モノ
・カネ
・情報
商談フェーズ・商談化率
・案件化率
・提案率
・受注率
QCD・品質
・価格
・納期
商品・A商品
・B商品
・C商品
年齢・22-30歳
・31−40歳
・41-65歳
対照概念・質
・量
売上構成要素・売上=顧客数×顧客単価
・売上=案件数×成約率×契約単価
・顧客数=新規顧客数+既存顧客数-解約顧客数

応用編:細分化した問題点の抽出

4W分析について、さらに詳しく問題点を抽出する方法を2つ紹介します。

1.切り口→切り口:4W分析を2回繰り返す

例:22〜30歳の80%が予算未達

上記の問題点に対して、さらに4W分析を繰り返して分解します。具体的には、「Who」を用いて抽出した問題点に対して「Where=商談フェーズ」を用いて分解し、問題点を抽出していきます。ここで探りたいのは、単純に数値が低いプロセスではなく、KPIに対してもっとも乖離があるプロセスはどこかという点です。

4W分析を2回繰り返して問題点を細かく抽出した結果、案件化率に問題があることがわかった

2.切り口×切り口:4Wを掛け合わせる(マトリクス分析) 

4Wの中から2つの要素を座標とし、マトリクス分析で問題点を抽出します。

①自社要因分析

「Who」×「Where」のマトリクス分析によって、「だれ」の「どこ」に問題があるか抽出が可能です。

例:22~30歳の案件化率に問題がある

「Who」×「Where」のマトリクス分析によって22から30歳の案件化率に問題があることがわかった

②外部要因分析

「What」×「Where」のマトリクス分析によって、「なに」の「どこ」に問題があるか抽出が可能です。

例:中小企業の課題Bに問題がある

「Where」×「What」のマトリクス分析によって中小企業の課題Bに問題があることがわかった

これに対し、さらに「なぜ」を繰り返すことで効果的な対策への足掛かりとなります。また、縦軸の「課題」を「業界」に変更するのも新たな発見につながるかもしれません。

本記事で紹介した問題解決の切り口、組み合わせ方などはあくまでも一例です。前述の6つの切り口のほか、自社に合わせてアレンジしてみてください。

まとめ

本記事では、営業組織において頻出する問題を例に挙げて効率的な問題解決のステップについて解説しました。この9つのステップは汎用性があるため、営業改善の他に、オペレーション設計、組織マネジメントなどさまざまな場面で活用できます。ぜひ社内の多くの方々にシェアしていただけると幸いです。

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才流では「営業組織として問題を解決したい」「問題に対する施策立案を実行を行いたい」企業さまを支援しています。個別相談会も行っておりますので、営業活動でお困りの方はお気軽にご相談ください。⇒才流のサービス紹介資料を見る(無料)

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