大手企業で新規事業開発を支援する組織・個人に焦点を当てる連載「新規事業開発を支援する人たち」。
今回は、株式会社日立製作所 金融BU（ビジネスユニット）戦略本部が立ち上げた事業創生制度「FIBU Incubation Lab（FIIL）※」と、事業創生プログラム「Frontier（フロンティア）」を取材しました。
※ FIBU：Financial Institutions Business Unit の頭文字からなる金融ビジネスユニットの略語
2023年9月にスタートした、同社の取り組み。立ち上げにあたっては、「なぜ新規事業はうまくいかないのか？」と問いを立て、実際に事務局メンバーが事業創生プロセスに沿った事業づくりに挑戦したといいます。
「FIILの参加者は自分たちの顧客である」と捉えた支援を行う堀さん、大野さん、桑原さんに、FIILとFrontierの立ち上げストーリーや、現在の取り組みを伺いました。
聞き手は、才流のコンサルタント・高橋歩です。
（インタビューの内容・役職・所属は、2025年2月取材当時のものです）
担当部長
2004年に日立製作所に入社後、自社IT製品のプロモーションを担当。その後、新事業部門にて事業開発と戦略立案に携わるなか、カスタマーサクセスと出会い、2021年にはカスタマーサクセスを推進する社内コミュニティを設立。2022年より、金融BU戦略本部にて「FIBU Incubation Lab」の企画・運営に従事する。
新卒で日立製作所のグループ会社へ入社し、システムエンジニアとして金融系の基盤システム構築業務に従事。2015年に日立製作所に転籍し、顧客協創型の新規事業創生に携わる。2022年より現職。「FIBU Incubation Lab」の企画・運営を担当。
教育事業会社、リクルートでの営業職を経て、ビザスクにて新規事業創生や新規事業開発支援のセールス兼マーケティング業務に従事。2024年10月に日立製作所入社。「FIBU Incubation Lab」の企画・運営を担当。
学習と経験、挑戦と実践の場を兼ね備えるFIIL
高橋 はじめに、「FIBU Incubation Lab（FIIL）」について教えてください。
堀 FIILは、顧客起点の事業創生プロセスを習得するための制度です。真の顧客ニーズを捉える人財の育成、組織風土の醸成、新たな事業の創生の3つを目的に、金融BUの社員が、通常業務とは異なる環境で、事業への挑戦と経験を重ねる機会を提供することをめざしています。
FIILでは、「学習と経験の場」「挑戦の場」という2つの場を設けています。学習と経験の場では、通年を通して事業創生に関するウェビナーやイベントの開催、人財交流・情報交換を目的としたコミュニティを提供しています。
挑戦の場では、公募制の事業創生プログラム「Frontier」を開催しています。最終審査を通過したアイデアの応募者は、事業化までめざすというプログラムです。現在は、事務局専任者3名で運営しています。
高橋 皆さんの現在の業務と、これまでのキャリアを教えてください。
堀 私は日立製作所に入社後、製品のマーケティングを担当していました。その後、部署内での新規事業開発に関わったのち、コーポレート部門では新規事業開発の支援担当として、戦略立案や仕組みづくりに関わってきました。金融BU戦略本部の設立と同時に異動し、FIILの立ち上げ、運営に携わっています。
大野 私は、新卒で日立のグループ会社にSEとして入社しました。金融系の基盤システムの構築に従事しました。2015年に日立製作所に転籍してからは、保険会社との新規事業創生に参画しました。その後、堀と同じタイミングで金融BU戦略本部に異動しました。
桑原 私は、2024年10月に経験者採用で日立製作所へ入社しました。もともと営業職としてキャリアをスタートしましたが、リクルート在籍時に新規事業提案制度の「Ring」に触れ、新規事業の領域に興味を持ちました。
その後、主に新規事業支援をしているビザスクへ転職し、「エキスパート人財の知見をどう活用するか」という観点から、大手企業専任のセールス兼マーケティングとして、法人のお客さまの事業創生を支援してきました。
「なぜ新規事業はうまくいかないのか？」という問い
高橋 FIILを立ち上げた経緯を教えてください。
大野 私たちが所属する金融BU戦略本部は、2022年4月に設立した部署です。当社のデジタルシステム＆サービス事業に属し、金融機関向けの基幹システムやソリューションを開発・提供しています。
SIerとしての強みを持っていますが、新しい部署として、「昨今のビジネス環境の変化のなか、事業成長を追求するには何をしていくべきか」というミッションを策定することからスタートしました。
事業成長にとって、新規事業は外せないアジェンダです。ミッション策定でも当然のように新規事業のキーワードは出てきました。そのようななか、私と直属の上司はこれまで新規事業に挑戦し、うまくいかなかった経験を持っていました。「なぜあの時うまくいかなかったのだろうか？」「なぜ新規事業はうまくいかないことが多いのだろうか？」という問いが浮かんできたんです。
その理由を洗い出すため、社内外、さまざまな方にヒアリングを行ったところ、『新規事業創生にはプロセスがあり、そのプロセスを実行できるように設計した「ビジネスコンテスト」に取り組んでいる企業が多い』ということに気づいたんです。
「なぜ新規事業がうまくいかないのか？」の仮説に、「事業を生む仕組みがないから」もあったため、1つの手段として、ビジネスコンテストの実施を検討しました。
大野 しかし、ビジネスコンテストを実現するまでには、半年以上の時間を要しました。当初は単純に「コンテストをやれば事業が生まれるのではないか」と考えていたんです。でも、そもそも私たち自身が事業創生プロセスを十分に理解していなかったことに気づいたんですね。
そこで、「まずは自分たちで実際のプロセスに沿った事業創生に挑戦し、事業創生の基本的な進め方をしっかりと身につけることから始めよう」という結論に至りました。
具体的には、アイディア出しから、顧客の課題を検証するCPF（カスタマープロブレムフィット／Customer Problem Fit）を経て、各チームがテーマを設定して検証を進めていく「顧客起点の事業創生プロセス」を実践しました。実際のビジネスコンテストと同様の半年間というスケジュールを設計し、応募者と同じ条件で取り組みました。
これがのちに、事業創生プログラム「Frontier」につながります。
参考記事：CPF（カスタマープロブレムフィット）｜PMFを理解するために必要な用語
顧客の声・行動に触れ、「仮説は間違うものだ」と実感
高橋 CPFとは、顧客の課題を検証するプロセスのことです。顧客は本当に課題を抱えているのか、どれだけ深い課題なのか。競合が存在する場合は、競合がこれまで解決できていない課題はなにかを、検証していきます。
大野さんは、どのような課題に取り組んだのでしょうか。
大野 私のチームは「夫婦間の資産管理」を選びました。「配偶者の資産状況がわからず、将来の生活に不安を感じている人が多いのではないか」という仮説を立て、日本橋の百貨店前で街頭インタビューを実施したんです。
しかし、結果は想定と大きく異なりました。インタビューに応じてくれた方々は、日常的に百貨店で買い物をする層。「資産状況はわからないけれど、将来の生活に不安はない」という回答ばかりでした。今考えれば、ヒアリングのターゲット層が合っていなかったわけですが、当時は「あれ？全然困ってないじゃないか」と驚いたことを覚えています。
その後、別の層にアプローチするため、下町の商店街などでもヒアリングを重ねました。そこでわかったのは「バーニングニーズ（緊急性の高い課題）が見当たらない」ということでした。
「確かに多少の不安はあるが、積極的に解決策を探すほどではない」「子どもに相談している」など、想定していた課題の緊急性の低さが明らかになったのです。もちろん、困っている顧客はいたのかもしれませんが、決められた期間の中で出会うことができませんでした。
高橋 CPFでは、今すぐ解決したいニーズや課題にあたる「バーニングニーズの発見」が目標です。このプロセスには、つい「自分たちの仮説を立証する意見を聞きがち」という落とし穴があるのですが、大野さんはフラットな視点で顧客の声を聞いているなと感じました。
堀 私のチームは、喫煙者向けサービスをテーマにしていました。アイデアを考えたのは、喫煙者のチームメンバー。コロナ禍で「喫煙スペースが不足している」という課題があるという話です。しかし、タバコを吸わない私はこの課題の切実さがピンときていませんでした。
転機となったのは、分煙のカフェでの顧客観察でした。お昼時の禁煙フロアが空いている一方、喫煙フロアは満席で順番待ちの状態。目の前で課題を実感したことが、チームメンバー全員の顧客理解につながり、そこからプロジェクトの推進力が大きく向上しました。
大野 最終審査には、上記のテーマを含めた3つの案件が進みました。しかし、「夫婦間の資産管理」は、バーニングニーズが見つけられず、ピボット（方向転換）をするには審査までの時間が足りないと判断し、辞退しました。
喫煙所の問題も、コロナ禍が落ち着くにつれて課題そのものが解消されていきました。最終審査を通過したのは、町工場の課題を解決するプラットフォームです。こちらのプロジェクトはその後、事業化をめざしたテストマーケティングへと進みました。
この一連の経験からの学びは、「新規事業開発では仮説通りに進まないことが当たり前」であり、「顧客課題の徹底検証」が何よりも重要だということ。
これまでは、ソリューションを作り込んでから提案するアプローチを取っていました。しかし、課題検証の段階で大きく仮説が覆された体験をし、従来のアプローチには大きな無駄があると気づかされました。
こうした気づきをもとに、学び・交流の場と、挑戦・実践の場としてビジネスコンテストの「Frontier」を設計し、顧客起点の事業創生プロセスを習得するFIILの制度をスタートしました。
新規事業への関心を高め挑戦を促すコンテンツ施策
高橋 FIILの学習と経験の場としては、どのような取り組みをしていますか。
堀 とくに、コミュニティづくりに力を入れています。私たち自身が新規事業に挑戦した際、ヒアリング先を見つけることに苦労した経験から、応募者同士が情報交換できる「ヒアリング相談用チャンネル」を設置しました。
これにより、多くの方が効率的にヒアリング対象者を見つけられるようになっています。
桑原 また、週1回のペースで社内の事業創生経験者や社外講師を招いたウェビナーを開催し、新規事業の経験談や学びを共有する場を設けています。
事業創出で必要なヒアリングスキルやプレゼンテーションスキルは、日常の業務にも役立ちます。事業創生プログラムの参加者だけでなく、より広い層に事業創出に関連する知見や情報を広め、FIILの認知や関心度を高める狙いがあります。
堀 「教えて！トナリの新規事業」というウェビナーでは、新規事業創出の経験を持つ他社の方に登壇いただき、実際につまずいた経験や反省点など、リアルな経験を共有していただき、学びにつながる場を提供しています。
大野 参加者からは、「他社の取り組みを知る貴重な機会になった」「自分だけでなく、他社の皆さんも同じような経験をされているということが参考になった」という声が届いています。さらに、Frontierの応募者から「ウェビナーで登壇していた方に話を聞きたい」と頼まれることが増えました。
高橋 FIILの立ち上げ・運営そのものが、新規事業創生ですよね。とくに伝統的な大手企業では、「失敗ができない」という価値観が強いなか、「失敗して当たり前」の新規事業創生を提案していくことは、チャレンジです。
桑原 FIILの目的の1つは、組織風土の醸成です。当社の金融部門に在籍する約3,000名の社員に向けて、事業創生の風土を醸成していくにはどうするか。コミュニケーションに工夫をしています。
たとえば、金融部門のCEOが立ち上げ、部門の全社員が見るコミュニティサイトで、「FIILで一緒に失敗してみませんか」と、メッセージを投稿してみたんです。
私はまだ日立に入社したばかり。一石を投じる試みとして、新しい視点や意外性のある発信をすることで、FIILがめざす「一人ひとりが挑戦することに前向きなイノベーティブな組織」の実現をイメージしていただけたらと考えました。
大野 桑原のこの投稿は予想以上の反響を呼びました。SI事業では「失敗は許されず、成功は当たり前」という風土が根強いだけに、「失敗できる場がある」というメッセージは新しい価値観の提案になったのではないかと思います。
FIILから失敗の定義を変えていく
高橋 新規事業はうまくいかないとわかってはいても、「失敗をしたくない」という心理はありますよね。
大野 「仮説の誤り」や「事業検討の中断」を失敗と捉える傾向はあると感じます。「もしヒアリングして批判されたら……」「アイディアが否定されたら……」という不安から、検証すらできず挑戦に踏み出せない。
しかし、最初の仮説が間違っているのはむしろ当然のことなんです。自分の考えを顧客にぶつけて予想外の反応をもらい、そこから新たな気づきを得ることに価値があります。
だからこそ私たちは、仮説を積極的に提示し、修正を繰り返すプロセスを大切にしています。最終的に事業化できなくても、そのプロセスから得られる学びは確かにあります。
大野 事業の中断も、十分な仮説検証の結果であれば、私たちは「失敗」とは考えていないんです。本当は、この「失敗」という言葉自体、できれば使いたくないのですが……（笑）。多くの方の理解を得るために、あえて使っている面があります。
初めてのヒアリングは誰でも不安なものです。でも、まずは一歩踏み出してみる。仮説は間違っていて当たり前、という心構えで臨めるアプローチがFIILとFrontierでできるとよいなと思います。
高橋 既存事業のなかで失敗は避けたい。だからこそ、失敗が当たり前の場としてFIILが存在する意義があるのですね。
大野 「仮説の誤りは当然のこと」という認識と、「間違いから何を学べたか」を重視する文化が広がれば、誰もが次の一歩を踏み出しやすくなるはずです。
これは新規事業に限った話ではありません。日常業務でも「こういうことかもしれない」という仮説が浮かんだとき、推測だけで終わらせず、実際に確認しに行く姿勢があれば、毎日の仕事からも多くの発見が生まれるのではないかと考えます。
人と人のつながりを大切に、GIVEの気持ちを心がける
高橋 FIILでは、社外の方をウェビナーの講師に招いたり、ARCH（※）で新規事業に関わる他社の方と勉強会を行ったりと、外部との連携を大切にしています。社外の方とのつながりづくりで心がけていることを教えてください。
※ARCH（アーチ）：虎ノ門ヒルズ ビジネスタワーに拠点を置く、大企業の新規事業創出に特化したインキュベーションセンター。森ビル株式会社が運営。
大野 私たちが社外の方々と交流する際は、オープンな情報共有を大切にしています。
実は、FIILやFrontierの構想段階で、とある企業と出会ったことが私たちの転機になりました。その企業は、ビジネスコンテストを1期目から成功へと導いた実績をお持ちで、私たちは大阪の本社で直接お話を伺う機会をいただいたのです。
その際、「そんなことまで話していただけるんですか」と驚くほどの情報共有を受けた経験が、今の行動指針の原点になっています。このときの感謝の気持ちを忘れずに、私たちから社外の方々へ積極的に情報提供を行うよう心がけています。
また、ARCHに加入したことで、同じように事業創生に取り組む方々との出会いが増えました。新規事業に関わる皆さんは、情報を共有するマインドを大切にしている方が多いんです。以前の私たちが、いろいろな方から教わったように、できる限り私たちの知見や学びを広くお伝えしていきたいと意識しています。
高橋 GIVE（ギブ）することを心がけているんですね。
堀 社内の皆さんとのコミュニケーションにおいても、基本的に情報をGIVEしていく姿勢で動きたいと考えています。また、なるべく早く動くこと、スピーディーに進めることも意識していますね。相談や打ち合わせの依頼をもらったら、翌日にすぐ行うなど、できる限り早く対応をする。
新規事業は状況がいろいろ変化することも多いので、なるべく早くコミュニケーションを取ることが重要だと考えています。
桑原 私は、人と人とのつながりを大切にし、公私にかかわらず、関係性を育んでいくことが、事業創生ではとくに重要だと考えています。
新規事業という新しい領域では、どこでどのようなつながりが生まれるか予測できません。たとえば、業務上の対話のなかで、学生時代の友人の経験が参考になるかもしれませんし、仕事ではない出会いが、新規事業のヒントになることもあります。
どこでどのような形で価値が生まれるか分からないからこそ、私は柔軟な関係づくりを意識したいです。
「事務局」の枠を超えて、事業創生の基盤をつくりたい
高橋 今後の展望を教えてください。
堀 私たちは、FIILやFrontierに参加する皆さんを「自分たちの顧客」と思って、活動しています。だからこそ、先ほどお話したような、先にGIVEする姿勢や素早い対応を心がけています。関係性を良好に保つことが、FIILの取り組みへの成果に大きく影響すると考えています。
桑原 まだまだ、新規事業は自分とは関係のないものと考えている方も多いと思います。FIILを通して、より多くの方に「チャレンジして失敗してもいい」というマインドを持っていただくきっかけを作りたいです。
そのために、日々の業務にも参考になるようなコンテンツを企画したり、応募者がアイデアを推進しやすいようなサポートをしたり、事務局としてこれまで以上に取り組みの質を高める事を心掛け、新規事業創生へチャレンジする人たちの輪を広げていきたいです。
大野 FIILの最終的な目標は、事業を形にし、ビジネスとして成立させることです。ただ、そこに至るまでの大前提として「風土」が重要だと考えています。失敗を恐れず、1人1人がワクワクしながらイノベーションを生み出すような環境作りの1つとして、FIILを機能させていきたいです。
才流のコンサルタントが解説
日立製作所の事業創生制度「FIIL」は、「なぜ新規事業がうまくいかないのか？」という本質的な問いを掘り下げたことから始まりました。
とくに注目したいのは、運営メンバーの皆さん自身が事業創生プロセスを実践したことです。
街頭インタビューで仮説がくつがえる経験や課題を現場で実感する過程を通じて、事業創出に取り組む人が直面する困難を身をもって理解しました。この「自らが実践者となる」アプローチが、制度参加者への共感に基づいた支援を可能にしています。
大手企業の新規事業開発では、しばしば「失敗を恐れて行動できない」という組織風土が課題にあげられます。しかし、新規事業開発は千三つ（せんみつ）の世界と言われ、堀さんたちが実感した通り、「仮説通りにいかないのは当然」であり「失敗から学ぶ姿勢」が重要なのです。
「FIILで一緒に失敗してみませんか」という大胆なメッセージが反響を呼んだエピソードから、FIILの取り組みは着実に組織に受け入れられ、風土変革の兆しになっていると感じました。
また、FIILやFrontierに参加する皆さんを「自分たちの顧客」と捉える姿勢も、素晴らしいと思います。この「GIVEの姿勢」や「スピーディーな対応」は、まさにFIILが掲げる「顧客起点の事業プロセス」を体現しています。
新規事業のアイディアは「事業化を判断するためのルール」からではなく、「顧客から学び続ける姿勢」から生まれます。FIILの取り組みは、社員一人ひとりが失敗を恐れず主体的にイノベーションを起こせる風土づくりを進めるうえで、重要なヒントになるのではないでしょうか。
堀さん、大野さん、桑原さん、貴重なお話をありがとうございました！
（撮影／関口 達朗、取材・執筆・編集／水谷 真智子）
連載・新規事業開発を支援する人たち第1回
