新規事業の目的整理のメソッド/進め方【テンプレート付き】

最初のステップは、自社の中期経営計画を確認し、会社として実現したい社会像や解決したい課題を整理することです。そのうえで、自社が取り組むべき新規事業について具体的にどのように貢献できるかを言語化します。

たとえば「環境にやさしい社会をつくりたい」といったビジョンが明文化されているなら、それを実現するためにはどんな技術開発や商品・サービスが必要になるのかを逆算して考えます。もし自社が脱炭素を大きなテーマに掲げているとわかれば、再生可能エネルギー関連の領域に新しい事業機会があるかもしれません。

このような仮説をチームで共有して言語化していくことで、新規事業が会社全体の方向性とどうつながるのかが明確になります。

新規事業の方向性を言語化したら、実際に新規事業の承認を決定する立場の人へヒアリングを行います。目的は、「今回の新規事業をどんな目的やゴールで進めようとしているのか」をダイレクトに確認することです。

具体的には、以下の9つについて質問し、回答を得ます。ヒアリング内容をまとめたテンプレートも用意しているので、ぜひ活用してください。

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1.目的

はじめに、先述した新規事業の8つの目的のうち、どれが最も近いかを確認します。複数ある場合は、それぞれの優先順位を明らかにします。

目的を明らかにすることで、どの方向に進むべきか？を判断する軸が定まります。

2.目指す事業の大きさ

次に、事業の大きさを確認します。事業の規模によって、投資額やリスクの取り方、成功の基準が変わるためです。

まずは、大きく投資して大きく狙う「ホームラン事業」を期待しているのか、それとも比較的着実に利益を狙う「ヒット事業」でよいのかを二択でたずねましょう。相手が考えている方向性をつかみやすくなります。

3.目指す事業の具体的な事業目標

売上や利益、ユーザー数など、何をどの程度達成すべきなのか、指標と数値を確認します。

具体的な指標があると成功基準が明確になります。チームが「何を達成すればOKなのか」を把握でき、施策や検証の優先度を決めやすくなるからです。

4.事業目標の達成期間

ヒアリングした事業目標について、期限を確認します。

たとえば、1〜2年の短期達成を求められるのと、3〜5年かけて育てる想定では、商品・サービス開発の進め方が変わります。仮に期間が短い場合はスピードを優先し、中長期の場合は段階的に検証を繰り返す判断ができるようになります。

5.既存事業との距離感

新規事業が既存事業にどれだけ依存するかを確認します。既存の強みをどこまで活用できるか、どの部分がゼロベースでの開発になるかを見極めやすくなります。

たとえば、既存市場×既存製品に近い事業なら社内リソースやノウハウを活かしやすい一方、新市場×新製品レベルのチャレンジだとリスクや投資が大きくなります。

以下のイメージを見せて選んでもらうのがわかりやすいでしょう。新規事業の目的整理テンプレート内にも入っています。

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6.市場の攻め方のイメージ

市場の攻め方とは、新規事業が「どのような市場に、どのタイミングで、どんな価値をもって参入するか」の総合的なアプローチを指します。市場の攻め方は大きく2つあります。市場創造と後発参入です。

新しい市場を創造するなら先行者メリットが期待できますが、需要予測が難しくリスクも高くなります。逆に後発でも大きな市場に参入する場合、検証コストは低めですが、競合他社が多くなる可能性があります。

どちらを目指すかで開発やマーケティングの戦略が異なるため、早めに把握しておく必要があります。

7.事業ポートフォリオ内での位置づけ

新規事業が自社の事業全体でどのような役割を担うのかを確認します。新規事業が自社の事業ポートフォリオ内でどんな役割を担うのかによって、商品・サービスの設計や収益モデル、他の事業との連携方法が変わります。

たとえば、顧客接点を広げるフロント商材として展開するのか、既存顧客に追加価値を提供するクロスセル用の商材にするのか。事業の狙いが異なれば、求められる機能や価格設定、マーケティング戦略も変わってきます。そのため、あらかじめどう位置づけたいのかを明確にしておきます。

8.投資額

具体的な投資余力を知ることで、どこまでリスクを取れるのか、開発やマーケティングにどれだけ予算を割けるのかを把握できます。損益分岐まで赤字が続くことをどれくらい許容するのかも大切な判断基準です。

9.体制

新規事業に取り組む体制を確認します。

新規事業にフルコミットするのか、既存業務と兼任するのかで、必要なリソースやスケジュール感が大きく変わります。専任チームを組める場合は、新規事業に多くの時間を集中させられるため、スピードを優先した進め方が可能です。一方、兼務体制ではリソースが分散しがちで、新規事業への注力度が低下する懸念があります。また、工数管理や社内調整もより複雑になり、進行が滞るリスクが高まります。

以上9つの質問を投げかけることで、新規事業の承認を決定する立場の人が想定している事業の規模感や成長イメージ、会社として許容できる範囲などが具体化されていきます。ここで得た情報を踏まえて、次のステップである「前提の定義」がより的確に行えるようになります。

なお、新規事業は朝令暮改で方針が変わる可能性があるため、当初の発言を録音・録画しておく、あるいはメモを残すことも重要です。あとになって方針が変わった際に責任の所在が曖昧になったり、思わぬ誤解を招いたりするリスクを防ぐためです。

ヒアリングを終えたら、ヒアリング内容をベースに新規事業の前提を整理します。

整理に使えるテンプレートを用意しているので、ぜひ活用してください。

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