ABM（アカウント・ベースド・マーケティング）を実践する企業を取材する本連載。
今回は、セールスイネーブルメントクラウド「ナレッジワーク」を展開する、株式会社ナレッジワークを取材しました。
ABMと一般的なマーケティング・営業活動との違いは、ターゲティングの精度にあります。
一般的なマーケティング・営業活動では、業界別やビジネスの規模といった、広範囲のセグメントでターゲティングします。いっぽうABMでは、自社のプロダクトやサービスが顧客の課題解決や価値提供につながり、自社の事業成長も促す企業を、個社の単位でターゲティングします。
従業員数1,000人以上の大手企業を主な顧客層とするナレッジワークも、さまざまな定量・定性データから、ターゲティングを進めているといいます。
ナレッジワーク事業を管轄する谷口 大地さんに、ターゲティングを中心とした同社のABMの取り組みをうかがいました。
2013年、東京大学経済学部卒業。2013年、マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社。経営コンサルタントとして新規事業立ち上げの支援を中心に従事。アソシエイトパートナーを務める。2017-19年にはUC Berkeley Haas School of Businessに留学し、経営学修士を修了。2023年、株式会社ナレッジワーク入社。VP of Businessを務める。
セールスイネーブルメントを「みんなが売れる営業になるための営業支援メソッド」と定義し、営業担当者の成果と能力の向上を目的とした営業支援に必要な、さまざまな要素を1つのツールで体系的に実現するクラウドサービス。
定量データと営業が持つ一次情報からターゲットアカウントを選定
名生 セールスイネーブルメントクラウド「ナレッジワーク」は、2022年に正式リリースし、幅広い業界の大手企業で導入が進んでいます。
大手企業への営業にあたり、ABMを進めていらっしゃるとうかがいました。まずはどのようにセグメントし、ターゲットアカウントを見つけているのか教えてください。
谷口 ナレッジワークのターゲティングは、2つのセグメントから行っています。1つ目は、営業職の人数です。ライセンス数に応じた課金体系をとるナレッジワークでは、お取引の規模が営業職の人数に比例します。2つ目は、ナレッジワークがお客さまのニーズにマッチするのかという点です。
この2軸を前提に、営業DXソリューションのFORCASから得られる業界や従業員数といったデータと、CRMやSFAに蓄積した顧客データをかけあわせ、受注率が高いリードの傾向を分析しています。
さらに、営業からのフィードバックといった定性データも参考に、「どのようなお客さまに対し、ナレッジワークが貢献できるか」を分析しています。また、ご契約いただいているお客さまの傾向や受注までのプロセスも深堀りし、ナレッジワークが貢献できる業界・業種を絞り込んできたという状況です。
名生 なるほど。ターゲットアカウントの候補が見えてきた、という状況なんですね。
セールスイネーブルメントの領域には、営業DXや営業プロセスの改善、人材育成とさまざまなニーズがあります。ナレッジワークが提供できる価値が、どんな企業に適しているのか、さまざまなデータから分析していることがうかがえます。
谷口 なお、ターゲティングを含めた事業戦略は、ビジネスディベロップメントの部署が全体の策定をリードし、各部から情報をヒアリングしたり、意見交換をしたりしながら決めています。ですが、最終的な顧客リストの確定は、営業側がリードして、みずからの「想いを込めてもらう」かたちにしています。
名生 想いを込める、ですか。どのような背景があるのでしょうか？
谷口 最後は営業が決めるというプロセスが大事だと気づいたんです。
以前は、確定した顧客リストが営業に渡される仕組みでした。しかしそれでは、営業が少しでも違和感を感じたり、納得できなかったりした部分があったとき、「やらされ感」が出てしまうのではないかと。
やはり、自分自身で「このお客さまを支援できるところまで持っていくんだ」と選んだリストだからこそ、営業のメンバーも夢中で打ち込める要素があると考えています。
名生 営業への信頼を感じるお話です。
谷口 営業の判断に任せることは、営業自身のコミットメント醸成にもつながります。マーケティングやインサイドセールス（以下、IS）など他のチームに対して、「このお客さまとの対話の機会をつくり、なんとしても支援できる状況へ持っていく」と宣言するわけですから。
このような考えから、ビジネスディベロップメントにファクトベースで仮の顧客リストをつくってもらい、ポテンシャルと獲得可能性の条件はきちんと伝えたうえで、最終的なリストの確定は営業が行う構造にしました。
谷口 あわせて、前四半期では、「セグメント軸や分析結果にあてはまらなくても、マーケットとしてポテンシャルが高そうな業界に対し、ナレッジワークを提案する」というチャレンジをしてみました。
名生 どのような理由から、新しい業界へのチャレンジを行ったのでしょうか。
谷口 チャレンジといっても、リードや商談は一定数の実績がありました。そこで、過去の失注理由やCRMのデータ、同じ業界のお客さまとの商談実績を持つ営業へのヒアリングなどから仮説を立て、その業界にナレッジワークのニーズがあるかどうか、可能性を確かめたいと考えたんです。
営業はそれぞれ注力する業界のアカウントリストを持っているのですが、さらに新しい業界からアプローチしたい会社を10社ほど選定し、提案をお願いしました。
結果として、今すぐに注力していく業界は見つかりませんでしたが、新しい課題が明らかになりました。たとえば、プロダクトの機能性に課題があるケース。プロダクトが進化したら、再び提案の機会を作れると考えています。
名生 失注の理由も含め、営業のヒアリングを通して得られる情報は、ABMのターゲティングの質を高める重要なデータですよね。「自社がどの企業に貢献できるか」「どんな課題を持つ企業に提案すると商談が進むか」などがとらえやすくなります。
谷口 顧客理解は、もっともっと研ぎ澄ましていきたいですね。会社全体が「このお客さまにナレッジワークは貢献できる」という共通の認識を持てるレベルまで理解を深めたい。
現在は、業界傾向や営業職の人数など、見えている範囲の軸でセグメントしている状況だと感じています。しかし本来は、「こういった営業スタイルの方々に貢献できる」というようなシグナルがあるはずだ、と考えていて。
営業一人ひとりがつかんでいる感覚や知見も汲み取り、共通認識を可視化したいですね。
営業とのディスカッションからターゲティングの手がかりを見つける
名生 才流では、ターゲットアカウントのなかから、キーポテンシャルを見つけることが重要だと考えています。
ABMにおけるキーポテンシャルとは、「プロダクトやサービスを導入するうえでの隠れた共通点」のこと。まさに、谷口さんがおっしゃっている「シグナル」のようなものです。
キーポテンシャルを見つけるには、複数の部署でディスカッションし、さまざまな視点から示唆を出していくことが大切です。
谷口 新しい業界へのチャレンジでは、期の終わりに営業とディスカッションの時間を設けることを、あらかじめ決めていました。
それに向けて、営業には、業界特性やセールスイネーブルメントに対する潜在的な可能性、ナレッジワークとの適合性、企業内でのナレッジ共有文化の有無といった情報のレポートをお願いしました。
ナレッジワークがお客さまに十分な価値を提供できるかどうかを見極めるためには、お客さまの営業活動を深く理解することが不可欠です。具体的には、提案書の作成頻度、取り扱う商材の数、プロダクト営業からソリューション営業へのシフトの有無など、営業スタイルが転換期にあるかどうかも含めて、くわしいヒアリングをお願いしたんです。
結果、業界ごとの傾向が見え、私自身の視界も明るくなる感覚がありました。たとえば、「製造業」というセグメントは、大きすぎるという事実に気づかされました。同じ製造業であっても企業によって営業のスタイルは変わりますし、セールスイネーブルメントに対するニーズの有無も、個社によって異なります。
この事実を認識できたことで、製造業のなかでもターゲットになりうる企業の傾向がつかめ、今後の戦略が立てやすくなりました。
レポートの項目は精査を続けている段階ですが、項目が決まっていないからこそ、ディスカッションの余地があり、もっと議論を磨いていけると感じています。
谷口 私自身、新しい業界へのチャレンジを通して、営業と議論の場を設置する必要性をあらためて感じています。営業のメンバーがお客さまとどのような会話をしているのか、お客さまのどの課題領域に貢献できそうなのか、またはできていないのか。
このような対話や議論を、数字の進捗を追う会議内で行うと、優先度が下がりがちです。意識して時間をつくり、場を設けることが必要だと考えます。
今回、レポートとディスカッションの時間を設けたことで、チームのメンバーも私自身も自分の考えをまとめるきっかけになりましたし、現場の肌感を共有できました。
とくにSaaSのビジネスでは、収益化を目指すうえでプロダクトやサービスが貢献できるお客さまをしっかりと見極めなくてはいけません。理想は毎週ですが、最低でも四半期に一回、ターゲットアカウントについて話し合うことを意識したいです。
1対Nのチャネル開拓に課題。少人数のクローズドセミナーは商談化に貢献
名生 続いて、現在のマーケティング施策について教えてください。
谷口 以前は、外部イベントの協賛や幅広い層をターゲットとした自社セミナーを実施していました。
現在、注力するターゲットアカウントは数百社に絞られ、大多数の企業さまと接点がつくれています。ただ、導入における決裁者の方々とのコミュニケーションに難しさを感じていますね。
次のステップとして、1社1社に対してのアプローチにくわえ、少し面を意識したマーケティング施策を模索しています。たとえば、特定の業界紙のような、大手企業の方たちが好むチャネルの開拓も視野にいれています。
谷口 いっぽうで、少人数のクローズドのオフラインセミナーには手応えを感じています。ポジションが近い方々を限定してお呼びすることで、セミナーのテーマや議論の質もそろってくる。業界ごとのカラーも出てきますね。
私たちは、お客さまへ提案できるフェーズを商談化と呼んでいます。以前、アポイントはたくさんあるのに、商談化しない時期があったんです。オフラインセミナーを始めてから、商談化率が上がってきています。
名生 オフラインセミナーは、どのように集客していますか。
谷口 ISとマーケティングが連携しながら進めています。リードの有無にかかわらず、「ぜひ来ていただきたい」という方には、BDR施策として送るお手紙のなかに、セミナーのご案内をいれることもありました。
また、以前はSDR（※1）とBDR（※2）はそれぞれ別のチームでしたが、リードの有無で活動に影響がでてしまうんですよね。BDRは忙しいのに、SDRはリードがないと動けない、のように。そこで、1つのチームにして、リソース配分を最適化しました。良い形で動けています。
ビジネスの推移とともにABMの評価指標は変化する
名生 次に、ABMの評価指標について教えてください。
大手企業を対象としたABMでは、商談件数をKPIとして設定するケースがよく見られます。しかし、大手企業への提案プロセスは一般的にリードタイムが長くなるため、たとえば毎週商談を行うことは現実的ではありません。
いっぽう、SFAを見ると、「前月と比べて、ターゲット企業のキーパーソンと3人も会えている」といった、商談件数以外の重要な進捗も確認できます。
ナレッジワークでは、どのように評価を設計していますか。
谷口 お客さまとの関係構築が、一歩ずつ前に進んでいることを示す指標の定義は、私たちも試行錯誤をしています。
もちろん、受注金額や案件の見込み金額、商談の件数は見ていますが、組織として何をKPIに設計するか。また、個人の目標をどうするかは、見極めているところです。
以前は、商談化を重視していました。マーケティングも、リードを渡すだけでは不十分、商談化につながるリードでないと意味がないという考えのもと、マーケティングやISのメンバー全員で、商談化を追求していたんです。
しかし、アプローチしたい企業が明確になり、1社に対し時間をかけて商談を重ねていくフェーズになると、「アポイントからの商談化」が指標として適切ではないと考えるようになりました。
さらに、以前よりリードタイムが長い傾向にあるので、半年先よりも長期的な視点でパイプラインを見る必要がありますね。
名生 ビジネスの推移にあわせて、評価指標の変更も求められますよね。
谷口 日々の活動の評価軸も必要です。評価するアクションを具体的に定義するか、または商談化以外の指標を見出すか、商談フェーズの進捗に沿った指標を設定するかなど、まだ明確な答えは出ていません。
世の中のエンタープライズセールスやABMの事例を見ても、明確な解決策は見つかっていないように感じています。そのため、ある程度自分たちで信じた方法を採用し、試行錯誤を重ねていくしかないのだろうと考えています。
リード獲得を目的としないカンファレンス「NEW SALES PREMIERE」
名生 続いて、2023年10月に行われた完全招待制のカンファレンス「NEW SALES PREMIERE」について教えてください。どのような目的のカンファレンスでしょうか。
谷口 NEW SALES PREMIEREは、ナレッジワークのCEO・麻野（麻野 耕司さん）が提唱する新しいモノの売り方、新しい営業像である「NEW SALES」についての議論と、参加者同士の交流を深める完全招待制のカンファレンスです。
NEW SALESという旗のもと、新しい時代に求められる営業のあり方を目指すムーブメントを起こすことを目的に開催し、リーディングカンパニーのエグゼクティブ層をお呼びしました。
カンファレンスの運営はナレッジワークですが、ビジネスの色を出さず、純然たるセールスコミュニティであることを大前提としているんです。
名生 リード獲得を目的としたカンファレンスではないんですね。
谷口 はい。私たちは、本気で営業を変えていく場として、NEW SALES PREMIEREを真摯に運営しています。とくに、エグゼクティブ層になればなるほど、プロダクトの機能よりも、目指すべき営業組織のあり方や、理想とする営業像というビジョンに共感を得られやすいと感じています。
あわせて、既存のお客さまには、最先端の営業のコミュニティやネットワークがあることを、ナレッジワークの付加価値として認識していただきたいと考えています。
谷口 もちろん、NEW SALES PREMIEREは、ビジネス的な貢献にもつながっています。当社の事業モデルでは、既存のお客さまへのアップセルがとても効果的です。外資系企業でいうところのランド・アンド・エクスパンド戦略のように、小規模から始めてそこから大きな形にビジネスを拡大していくアプローチが、型として定着しています。
時期によっては、新規受注よりも既存のお客さまのアップセルのほうが大きなお取引になったケースもあります。はじめは、100人から150人ほどの利用から始めたお客さまが、最終的には数千人規模で利用いただくまでに成長する事例もあり、NEW SALES PREMIEREがその一助になっていると感じます。
背景として、カンファレンスに参加されている既存のお客さまが、まわりの方と交流されるなかで、ナレッジワークを活用し成果が出ていることを、自然とお話してくださっているからだと考えています。プロダクトに関わる私たちが機能性を訴求するよりも、やはり実際にナレッジワークを使っている方から本音を聞くほうが、印象に残ると思うんです。
また、今後セールスイネーブルメントのプロダクトを検討するとき、プロダクトが持つ世界観こそが最終の意思決定に影響すると考えています。「新しいセールスのあり方を牽引するナレッジワーク」というイメージを、エグゼクティブ層の皆さまに想起していただけたらと思います。
名生 今回、谷口さんも参加されたとうかがいました。いかがでしたか。
谷口 「純粋に営業だけを考える場」がある価値を実感しました。
日頃のお仕事から離れ、沖縄という場所で、セッション中は他の作業やミーティングを控えていただきながら、ディスカッションやワークショップ、登壇に集中して取り組む。濃密な議論ができる場をご提供できたことは、私たちにとっても大きな達成感につながっています。
とくに、ディナーをはじめとした交流の場は大きな価値があると感じました。「こんなことに困っているんですよ」という、ラフな内容ですが、会社内では相談相手が見つからないような悩みを打ち明けたり、話が弾んだりする様子を見かけました。また、NEW SALES PREMIEREでの出会いをきっかけに、新たな話が生まれたという事例もうかがっています。
営業職は、マーケターに比べて、エグゼクティブ層の横のつながりや会社の枠を超えて集まる機会が少ない印象があります。こうした知見の還流こそが、貴重だなと思います。ご参加の皆さんも、ナレッジワークとおつき合いをする1つの意義を感じてくださっていたら嬉しいです。
営業とマーケティングが連携し合う仕組みをつくりたい
名生 終わりに、今後のナレッジワークのマーケティングの展望をお聞かせください。
谷口 マーケティング施策の目的をより具体的に考え、「特定のセグメントのお客さまが次のフェーズへ一歩進むための施策」を設計していきたいと考えています。
お客さまのさまざまな課題、ニーズに対応するためには、施策の数を増やす必要があります。そのオペレーションが設計できると、マーケティングが加速していくと思うんです。
くりかえしとなりますが、ターゲットアカウントに対し、フィールドセールスからIS、マーケティングまで、一貫した共通の認識を持つ必要があると考えています。そして、CRMの情報設計や会議体の計画含め、たとえば、営業とマーケティングが一緒にイベントを企画するようなレベルの連携を深めたいですね。
谷口 前期の取り組みとして特徴的だったのは、フィールドセールスの責任者が、意図的にマーケティングチームの議論の場に顔を出すようにしたこと。営業が今考えていることや、商談から得られたお客さまの声を直接インプットしていこうと考えたんです。
やはり、営業とマーケティング、それぞれに業務があるなかで、「状況に応じて会話してください」は難しい。会議体や参加者の設計でコミュニケーションをつくる仕組みが必要ですね。
才流のコンサルタントが解説
ABMでは、マーケティング主導のターゲティングにより、営業の実態とかけ離れた顧客リストが生まれ、営業にとって活動がしづらいという課題がよく挙げられます。
ナレッジワークでは、ビジネスディベロップメントの部署が、マーケティングや営業のデータと営業が持つ現場の情報を丁寧に分析。仮説検証を行いながら、顧客のターゲティング精度を高めていました。
まずABMでは、専任部署や担当者を置くことで、進むべき方向性やアクションが明確になる側面があります。
さらに谷口さんが、「顧客リストの最終的な判断は営業に任せています」と話していた点は印象的でした。
谷口 最後は営業が決めるというプロセスが大事だと気づいたんです。
以前は、確定した顧客リストが営業に渡される仕組みでした。しかしそれでは、営業が少しでも違和感を感じたり、納得できなかったりした部分があったとき、「やらされ感」が出てしまうのではないかと。
やはり、自分自身で「このお客さまを支援できるところまで持っていくんだ」と選んだリストだからこそ、営業のメンバーも夢中で打ち込める要素があると考えています。
営業を信頼し、そして顧客リストに対する営業のコミットメントも醸成する、丁寧なコミュニケーションであると感じました。
もうひとつポイントとして挙げたいのは、部署を横断したお客さま理解への徹底です。
ナレッジワークでは、営業責任者がマーケティングチームの定例会議に参加し、営業がお客さまとどのような会話をしているのかという「細かいファクト」まで共有する取り組みを始めています。
組織が一体となって同じ方向へ進むためには、お客さま理解の認識をそろえることが重要であると、あらためて実感しました。
※1.SDR（エスディーアール）：Sales Development Representativeの略。反響型のインサイドセールスの手法。顧客からの問い合わせや、資料請求をマーケティング部門から引き継いて営業活動を行うインバウンドセールスが主体となる
※2.BDR（ビーディーアール）：Business Development Representativeの略。開拓型のインサイドセールスの手法。営業担当者が自らターゲットに対して戦略的にアプローチを行い、新規顧客を開拓するアウトバウンドセールスのこと
（撮影：植田 翔）
