大手企業の新規事業推進者や支援者を訪ね、現場のリアルな課題や乗り越え方、行動などを探る本連載。株式会社日本経済新聞社が2025年3月にリリースした法人向け生成AIサービス「NIKKEI KAI」推進のリアルを、前後編の記事に分けてお届けします。
後編では、試作からβ版づくり、正式リリース後のグロースまでの思考や行動にフォーカスします。
新規事業のアイデアを出し、仮説検証を経て、いよいよ正式リリース。しかし、社内の既存顧客リストを使える営業体制ではなく、ターゲット顧客とのリレーションはゼロから構築する必要があったといいます。また、マーケティングに注力しリード数は増えたものの、成約に至らないという壁もありました。
チームはどのように、壁を乗り越えてきたのでしょうか。
2023年のプロジェクト発足時からプロダクトマネージャーとして立ち上げを牽引した S.F.さんと、2025年11月に参画しプロダクトマネージャーを引き継いだ Y.O.さんに、お話をうかがいます。
聞き手は、才流のシニアコンサルタントである石田啓と野田拓志です。
※関連記事：【前編】日本経済新聞社「NIKKEI KAI」立ち上げのリアル～「譲れないもの、捨てるもの」を決めることで事業開発を前進させる～
※語り手の所属・役職、インタビューの内容は取材時点（2026年9月）のものです。
日経の新規事業「NIKKEI KAI」とは
NIKKEI KAI（ニッケイ カイ）は、日本経済新聞社が2025年3月に提供を始めた法人向けの生成AIサービス。日本経済新聞をはじめとするメディアの記事・レポートなど2,000万件以上、53の専門媒体による約550業界の業界情報、10万系列の統計データなど、汎用の生成AIが参照できない信頼性の高い情報をもとに回答するのが特徴です。
ブラウザで使う「KAI SaaS」に加え、APIやMCPで企業のAI基盤や社内システムに組み込む「KAI Agent」も提供しています。
2023年11月にプロジェクトを始動し、2024年9月にβ版の提供を開始したNIKKEI KAI。2025年3月の正式リリースから順調に成長し、現在の導入社数は250社を超えています。
NIKKEI KAIのプロジェクトメンバーは現在30名弱で、大半が兼務の体制です。
※MCP：AIと外部のデータやツールをつなぐ共通規格
「このままでは売り物にならない」開発の試行錯誤
石田 プロトタイプができたのは、いつごろですか。
S.F. 記事データをAIに読み込ませて初めて試したのが、2024年の2月ごろです。正直、いい仕上がりとは言えませんでした。「〇〇社の戦略について教えて」と聞くと、今ならたくさんの情報が出てきますが、当時は2〜3行の答えしか返ってこず。このままでは売り物にはならないと思いましたね。
石田 期待してつくったものの、思ったような仕上がりではなかったんですね。
S.F. はい。でも私は、ここから品質を上げていけると信じていました。日経の記事やデータは、私たち自身が普段の業務で使っているものです。どういう情報が、どのくらいの量で返ってくれば役立つかは、自分たちがよくわかっていましたから。
石田 実際に、品質をどうやって引き上げていったのですか。
S.F. 当社のLLMプラットフォームのチームが、本当に頑張ってくれました。ただ記事を投げるだけでなく、記事の構成を踏まえてAIが扱いやすい単位に分けたり、質問にいちばん答えられそうな記事を選べるようにタグ付けやスコアリングを工夫したり。アウトプットの出し方も整えていきました。
古い人事情報が出てきてしまうような問題には、最新の情報に重み付けをして対応しています。AIのモデル自体が進化したことも後押ししました。
試行錯誤の末、プロトタイプができてから約3か月で、だいぶ形が見えてきて。まだまだ未完成の状態でしたが、社内で試作を共有し、いろいろな人に触ってもらいました。
石田 「売り物にならない」というところから、半年足らずで形にしたんですね。兼務中心の体制で、このスピードはなかなかないと思います。100点の完成品でなくても、試作をいろいろな人に触ってもらい、改善をしていったからこそですね。
事業計画を立てる際、開発期間のなかに改善を見込んでいないと、その後の改善で大幅に遅れをとってしまうケースがよくあります。スピーディーに進めるためには、50点でも60点でもまずは出してみて、開発と改善のサイクルを回すほうが多くの示唆を得やすい。未完成のものにフィードバックをもらうのは勇気がいるかもしれませんが、事業開発においては大事な姿勢ですね。
β版を利用した企業が、正式版リリース後の最初の顧客に
石田 2024年9月からβ版で実際にお客様に試していただいたとのことですが、どう声をかけたんですか。
S.F. 私たちのサービスは、大手企業に使っていただくものだろうと考えていました。そこで、業界は一切絞らず、各業界の大手企業に幅広くお声がけしました。
窓口になった部署も本当にバラバラでしたが、ちょうど各社が生成AIをビジネスの現場で活用しはじめた時期で、お客様側も生成AIへの関心が高かったことが後押しになったと思います。
50社弱に声をかけ、約半分にご協力いただけました。最終的に20数社に2〜3か月使っていただき、そのあとインタビューをしています。
石田 営業は、どなたが担当されたんですか。
S.F. 日経グループ内パートナー様の営業担当者が訪問する場合もあれば、私たちも一緒に動く場合もありました。ただ、β版を始めるときの説明会や、利用後のインタビューは、プロジェクトメンバーが自ら行っています。
石田 多くの企業から「リリースはしたけれど、最初の10社を獲得するまでが大変」という声を聞きます。2025年3月に正式リリースされてから、最初のお客様はどうやって開拓したんですか。
S.F. 私たちの場合、最初の10社までは順調でした。β版を利用していただいたお客様が、そのまま正式版に移行してくださったからです。ただ、そこから顧客を広げるフェーズで苦労しました。
石田 2025年11月には、プロダクトマネージャーをY.O.さんに引き継がれたんですね。
S.F. 私が事業全体を見る立場になり、プロダクトはY.O.にバトンタッチしました。開発のスピードを上げるために開発メンバーを増やし、企画や営業の体制も厚くしていきました。
社内の既存顧客リストは使えず、顧客拡大の壁に直面
石田 リリース後は、どの層のお客様にアプローチしようと考えていたのですか。
S.F. 想定したお客様は、営業、事業企画、コンサルティングといった、リサーチ業務の多い職種です。広告なども、そうした方々に向けたメッセージにしていました。
石田 それらの部署に、既存のリレーションはあったのでしょうか。
S.F. ほとんどなかったので、ここで壁にぶつかりました。
NIKKEI KAIを売るなら、ゼロからプロモーションしていく必要があったんです。
そこで、しっかりと予算を取り、マーケティングやプロモーションに力を入れ、まずは認知を高める活動を始めました。テレビCMやタクシー広告、展示会などで、インバウンドのリードを取ろうということですね。
野田 2025年の展示会は、かなり大型のブースだったそうですね。反響はいかがでしたか。
S.F. 社員も動員して、かなり大々的にやりました。認知度を高める活動の効果は大きかったと思います。
ただ、ここでまた壁がありました。リードが取れて、トライアル数も増えたのに、なかなか成約数が増えなかったんです。
トライアルで「そこそこ使える」となっても、見積書を出し、稟議に進むと「不要」となってしまう。価格戦略の問題でもありますし、サービスの価値がまだそこに至っていないという課題でもありました。生成AIがだいぶ普及してきていたので、NIKKEI KAIの使い方は誰でもわかるだろうと考えてしまって。フォローをしっかりしきれなかったことが反省点ですね。
石田 成約数がなかなか増えないなかで、「これはいける」と思えた瞬間はありましたか。
S.F. 大口の契約が取れたときですね。かなり有名な企業から、大きな契約をいただけた。「これだけ投資していただけるんだ」と、確信が持てました。
石田 決め手は何だったのでしょう。
S.F. やはり、コンテンツの価値です。汎用的な生成AIと回答が変わらなかったとしても、ソースが正しいこと自体に価値がある。そう感じて、しっかり対価を払ってくださる方が一定数いらっしゃることを確信できました。
そこから導入いただいているお客様は増え、現在は250社を超えています。自信を持っておすすめできるサービスに成長しました。
野田 売れて初めて、メンバーも自信を持って動けるようになりますよね。受注したことで、「確かな情報」という価値が、チームのなかでも腹落ちしたんだと思います。
お客様の声を聞きつづけ、パートナーとともに磨く
石田 お客様の利用実態はどのように把握されていますか。
Y.O. 定量と定性の両方で把握するようにしています。
どの部門の利用が多いかは数字で見ていますし、NPSも数か月ごとに取っています。ただ、数字だけでは見えづらいところがあるので、インタビューを行っています。お客様の率直なご意見や感想から、気づくことは多いですね。
石田 リリース前に想定していたターゲットに、ずれはありましたか。
S.F. もともと、営業担当者の方に使っていただけると思っていたのですが、ターゲットとする企業規模の違いによって、使えるお客様とそうでないお客様がいることがわかったんです。
私たちが提供できる企業情報は大手企業が中心。中堅・中小企業の情報をカバーしきれていなかったので、情報が足りないと感じられた方もいました。
一方、想定していない層に使われていることも見えてきました。
役員の秘書室の方が、会食先の相手企業の情報を調査したり、相手の方の発言を集めて役員にレポートするという使い方です。企画の方だけでなく、経営層に近いところで、日経の情報や信頼性の高い情報が使われているのを確認できました。
石田 本連載の読者は、まさに新規事業に取り組む方々です。事業企画の現場では、どんな使われ方をしているんですか。
Y.O. 新規事業のアイデア出しや、発想の幅の広げ方は、汎用的な生成AIのほうが得意だと思います。NIKKEI KAIが効くのは、そのアイデアを絞り込む段階です。市場規模はどうか、どこに優先順位があるかを、確かな情報で裏取りしていく。広いアイデアと確かな情報を組み合わせて、新規事業の成功確率を高めていくのが、いい使い方だと思います。
加えて、社内で説明するときに「この情報ソースは日経です」と言えること自体が、価値になっているとも聞きます。担当者としても、関係者を納得させやすいそうです。
石田 新規事業は「本当にそうなの？」と質問攻めにされて、説明コストのほうが高くつくことがよくあります。そこをショートカットできるんですね。
お客様の声をさらに深く知るために、インタビュー以外に取り組んでいることはありますか。
Y.O. 私たちだけで顧客の解像度を上げるには限界があります。直近ではNTTデータさんと販売契約を結びましたが、お客様の業務に深く入り込んでいる方たちと一緒に、解像度を上げていく方向で話を進めています。
S.F. パートナー様による営業は販路を広げる目的もありますが、それだけではないんです。
パートナー企業様はエンドのお客様を深く知っていて、「こう使ったらいいのでは」と個別に提案してくれることもあります。パートナー企業様と情報を共有しながら、サービスに反映するサイクルを目指しています。
野田 パートナーを「販売してくれる人」としてだけ見ていないのが興味深いですね。お客様の声を集めて、サービスを磨く。その一翼を担ってもらう関係が築けているのは、強いと思います。
※NPS：顧客がサービスを人にすすめたいと思う度合いを測る指標
「早く失敗すれば、リカバリーできる」撤退の考え方
野田 振り返ると、リリースの時期は最初から決まっていたのでしょうか。
S.F. 最初から決まっていたわけではありません。ただ、2025年から2030年までの売上目標はあったので、失敗したら早く撤退し、別のプロダクトに切り替えようと考えていました。もちろん、ダメならダメでいいと思っていたわけではありませんが、スピード感は意識していました。
石田 成功させるつもりで臨みながら、同時に、失敗したときのリカバリーの時間も冷静に見ていたんですね。決まった予算に対して、事業計画を引くまでは多くの人が考えます。でも「早く失敗すれば、リカバリーの時間を残せる」とまで考えている方は、なかなかいませんね。
野田 撤退の基準は、明確に決まっていたのでしょうか。
S.F. 具体的な数字は決めていませんでしたが、毎年シビアに見てきました。
野田 撤退やピボットを「自分のキャリアにバツがつく」と恐れ、踏ん切りがつかないという話もよく聞きます。そうした怖さはありませんでしたか。
S.F. 私は中途入社ですが、私が見ている限り、情報サービスユニットにはそういう空気はありません。挑戦して失敗しても、挑戦しないよりずっといい。ユニット長も「チャレンジしよう」と言ってくれています。
もちろん成功したいし、できる限りのことをしたいと考えていました。でも、もし自分の事業がダメでも、別の誰かが違うことで成功すれば、会社としては失敗ではありません。
野田 失敗を恐れずにチャレンジできる空気があるから、スピード感を持って前に進みつづけられるんですね。
当事者の情熱×大企業ならではのアセットをいかし、チャレンジを続けよう
石田 新規事業に取り組み、日々試行錯誤されている方々にメッセージをお願いします。
Y.O. 当社は、日経というブランドがあるからこそ顧客接点が多く、使えるアセットがたくさんあると感じています。大企業だからこその難しさもありますが、既存のアセットをどう使って価値を出すかを考えるのは、大企業ならではの楽しさでもあります。多くの方にチャレンジしてほしいです。
S.F. 新規事業では、さまざまな立場の方から多様なご意見をいただきます。でも、当事者は自分しかいません。
これをやらなくても、会社がつぶれるわけではないし、諦めることもできます。それでも、当事者としてどれだけ情熱を持ってやれるか、自分なりの信念を持てるかが大事だと思います。
私たちは、メンバーの人数が多かったのも恵まれていました。何かあってもたくさん人がいるので、心配ごとや悩みを一人で抱え込まずにサポートしあうことができました。
野田 新規事業の推進者は孤独と言われますが、チームで支えあってやってこられたのも大きかったんですね。2030年の売上目標は、個人からすると遠い話にも思えますが、S.F.さんの原動力はどこにあったんですか。
S.F. 2030年には、自分くらいの年次が会社の中核になっているはずです。そのとき、下の世代を食べさせなければいけないですよね。業績が上がれば給料も上がって、みんなが幸せになる。少し意識が高いと思われるかもしれませんが、なんとかしたいという気持ちです。
石田 最後に、NIKKEI KAIの今後の展望をお聞かせください。
Y.O. NIKKEI KAIは、2025年にブラウザで使うSaaSとしてスタートしました。その後APIを提供し、2026年9月にMCP形式でも提供を始めています。提供形態を増やして、あらゆる大企業の業務のなかに、当たり前にNIKKEI KAIが入っている状態を目指しています。日本経済新聞というブランドをつくってきたように、業務の情報ソースや意思決定の場面で「NIKKEI KAIだよね」と言われる、新しいスタンダードに育てていきたいです。
前編は、以下よりご覧いただけます。事業立ち上げの意思決定にフォーカスし、お話をうかがいました。
※関連記事：日本経済新聞社「NIKKEI KAI」立ち上げのリアル～「譲れないもの、捨てるもの」を決めることで事業開発を前進させる～
撮影：植田 翔、執筆：猪俣 奈央子、編集：安住 久美子
