エンタープライズ向け事業にチャレンジする人や組織にフォーカスし、エンタープライズ向け事業を拡大するための取り組みや、おもしろさ、やりがいを発信する連載「エンタープライズ向け事業はおもしろい！」。
今回取材したのは、小売企業向けのECプラットフォーム「Stailer（ステイラー）」を開発・提供する、株式会社10X（テンエックス）の赤木 努さんです。
大学を卒業後、三菱商事で働いていた赤木さんは、短期インターンを経て、2020年4月に10Xへ入社。BizDev第1号の社員として、Stailerの立ち上げからグロースを担ってきました。
イトーヨーカドーやライフなど、大手企業のStailer導入や活用を牽引してきた赤木さんに、エンタープライズ企業に対する顧客理解の方法や、取引先企業と「対等に向き合う」という考え方について聞きました。
聞き手は、才流コンサルタント・名生（みょう）和史です。
本記事におけるエンタープライズ企業の定義
エンタープライズ企業の定義は、各社で異なります。本記事では、取材先のエンタープライズ企業の定義に沿い、かつ決裁に複数人の関係者が関わり、サービスやプロダクトの提案から導入までに、一定の期間を要する企業を、エンタープライズ企業としています。
三菱商事株式会社に在籍していた2019年に10Xと出会い、自社ネットスーパー「タベクル」の立ち上げに短期インターンで参加。2020年4月に、BizDev第1号社員として10Xに入社する。イトーヨーカドー、広島の食品スーパー・フレスタ、ライフなどのStailer導入に寄与するほか、BizDevの組織開発も推進。現在は、エンタープライズ事業本部を管掌する。
戦略的なPR・情報発信で経営層からのお問い合わせを創出
名生 はじめに、Stailer（ステイラー）と、赤木さんの担当業務を教えてください。
赤木 Staierは、スーパーマーケットやドラッグストアなど、小売・流通事業者向けのECプラットフォームです。小売ECの事業成長に必須なシステムをフルセットで備え、ネットスーパーの立ち上げから成長までをトータルで支援できる点が特長です。
2020年の5月にプロダクトリリースして以降、ライフコーポレーションさまや、創業130年を超える広島の老舗スーパーのフレスタさま、東北地方でドラッグストアを展開する薬王堂さまなど、全国の小売業で導入が進んでいます。
赤木 私は、2020年に10XのBizDev第1号社員として入社し、Stailerの前身となるサービスの開発から関わってきました。
現在は新しいパートナー（Stailerの契約企業）との商談、契約や、パートナーと多角的なビジネス展開に取り組むエンタープライズ事業本部のマネジメントをしています。
名生 Stailerは、ライフやイトーヨーカドーといったエンタープライズ企業、さらには地方の老舗やトップシェアを持つスーパーマーケット、ドラッグストアへの導入が多いですよね。どのようなマーケティングを展開しているのでしょうか。
赤木 実は、マーケティングらしいマーケティングをしてはいないんです。スタートアップとしては珍しく、PRのハイキャリアな社員を早い段階で採用し、戦略的なPRを展開してきました。
代表の矢本（10XのFounder、代表取締役CEO 矢本 真丈さん）やボードメンバーのメディア露出をはじめ、個人のSNSやブログなど、会社全体で自発的に発信することを意識していますね。あわせて、ホワイトペーパーやウェビナーなどで、業界の情報も発信してきました。
その結果、Stailerのご相談やお問い合わせのほとんどはインバウンドです。経営層の方から直接お問い合わせをいただくこともあります。
名生 エンタープライズ企業との接点づくりは、SMBを中心に展開してきたSaaS企業にとって大きな課題です。マーケティングではなく、PRを戦略的に行ってきたという点が、とても興味深いです。
赤木 インバウンドの次に多いのは、ご紹介です。融資をいただいている銀行やお付き合いのある証券会社から、パートナーを紹介していただくケースが少なくありません。また、経営者コミュニティで丁寧にご縁をつないでいく取り組みも大切にしています。
もちろん、より多くの企業へStailerの情報をお届けするためにも、マーケティングの強化も進めています。
「大手企業とベンダー」ではなく、同じ問題に取り組む対等の関係を作る
名生 とはいえ小売業のECシステムは、従来のSlerや大手ECプラットフォーマーなど、競合他社が多い領域です。なぜ、スタートアップのStailerが選ばれているのでしょうか。
赤木 まずStailerが、エンタープライズ企業が求めるサービスレベルアグリーメントを満たすプロダクトであること。そのうえで、私たち10Xが「小売業の未来や、あるべき姿」を明確に描き、実行していこうという姿勢を貫いているからではないかと思います。
小売業界は、長年にわたってつくられてきた商習慣や個社に最適化されたシステムがあり、決まったことを安定して続けることには強いです。
一方で、世の中の変化の速さに対応が追いつかず、ECを始めとしたDXが進みづらいという実情があります。
その状態に対し、私たちは「小売業はこうあるべきではないでしょうか」「現在の取り組みをこんなふうに変えることができます」と、小売ではない第三者の立場から見た視点でお話するようにしています。
すると、新しい考え方や価値観を求めていたパートナーは、「新しい風を吹かせてくれそうだ」と関心を持ってくださる。
とくにライフさまは、10Xのような独特の立場に興味を示され、「革新的なことを実行するためには新しい視点が必要だ」と、Stailerを採用してくださいました。
名生 スタートアップやベンチャー企業のエンタープライズ向け事業や営業は、言葉を選ばずに言うと、「大手の御用聞き」のような関係になりやすいです。そうではなく、対等であることを重視している。
赤木 「対等」は、Stailerの事業において重要なキーワードです。契約も対等ですし、日々のプロジェクトも対等なコミュニケーションになるように意識しています。
小売業のECのなかでも、食品ECには正解がありません。とくに国内においては、大成功したプレイヤーがまだいないんですよね。だからこそ、エンタープライズ企業とベンダーという受発注の関係ではなく、一緒に正解を見つけていく対等な姿勢が重要なんです。
打ち合わせのときも「教えてください」ではなく、「私たちはこう思いますが、皆さんはいかがですか？」と、仮説検証を前提としたコミュニケーションが多いですね。上下関係はつくりません。
大切なことは、見解をそろえることです。私たちには、toC向けの食品EC事業に関する知見（※）があり、パートナーは店舗販売の豊富な経験値を持っています。すると「きゅうりを売ること」ひとつとっても、前提や見解にズレが生じます。
自分たちにとっての当たり前が、相手にとっては当たり前ではないことを意識して、コミュニケーションしていますね。
※10Xでは、2019年に自社ネットスーパー「タベクル」を検証。4か月のテストを経てタベクルはサービスを終了したが、検証結果はのちのStailerの開発に活用されている。
アカウントプランニングは、N1インタビューで一次情報を得る
名生 続いて、アカウントプランニングについて教えてください。エンタープライズ企業への営業活動や商談では、アカウントプランニングが重要です。
その方法として、商談先企業のプレスリリースやSNSなどの各発信をチェックする、中期経営計画を見て仮説を立てておくなどがありますが、どれも教科書的な手法であり、本当に顧客理解になっているか？という疑問があります。
赤木さんが商談前のアカウントプランニングで、重視していることを教えてください。
赤木 私は、N1インタビューを行います。商談の2日前くらいに店舗へ行ってみて、お買い物をしているお客さんに「なぜこのスーパーへ来ているんですか？」と聞くんです。
地方のスーパーでも、何人かの知人をたどれば、そのスーパーの商圏に住んでいる方を見つけられますよね。普段使っているスーパーのことや、地域のお買い物事情なども聞きます。
もちろん、商談準備としてデスクトップリサーチは行います。そのうえで、店舗を実際に見て、お客さんの声を聞き、自分で得た一次情報をもとに、商談先は何が強みなのかを徹底的に調べる。このようなインプットから感じたことを、商談の冒頭で話すんです。
赤木 たとえば、安さを重視しているスーパーがあるとします。実際にお客さんの声を聞いてみると、「安さもあるけど、生鮮がいいんですよ」という反応が多かった。
そこで、自分でも売り場を見てみるんです。ぴかぴかの地の魚が並んでいて、お客さんと売り場の人が「お刺し身にしましょうか」みたいな会話をしている。
このインプットを受けて、商談では「お客さん、生鮮がいいっておっしゃってましたよ」と伝えるのです。商談相手が生鮮バイヤーの出身だったら、やはりうれしい情報じゃないですか。
名生 「自分たちと一緒に“お客さん”を見てくれる会社なのだな」と感じますね。
赤木 そんな話をしたあとで、「ネットスーパーは、店舗のお客さまを奪う手段ではありません」「高齢の方や、子育て中のご家庭などが地元のスーパーで気軽に買えるよう販路を広げましょう」と提案する。
すると、納得感を持って話を聞いてくださる。N1インタビューは、顧客理解が深まる、よい方法ですよ。
名生 そのほか、赤木さんが商談で心がけていることはありますか。
赤木 商談の最初の3分で、「この人に聞けば、何かしら有益な情報が得られるな」と印象づけることを意識しています。「商談相手は何に興味があって、どんな話をすると、心の扉が開くか？」に集中していますね。
商談相手にたくさんお話しいただけるような展開になれば、商談として及第点。遅行指標的な話ですが、商談のあとに先方の常務や専務から直接電話がかかってくると、前に進めているなと感じますね。
気になることがあったときに、すぐに相談できる相手として信頼された合図だと受け止めています。
顕在した課題ではなく、潜在的な課題を解決する
名生 エンタープライズ企業は、組織の規模が大きく、関わるステークホルダーも多いです。商談時はもちろん、契約したあとにも、新しい取り組みに懸念を抱いていたり、不安を感じたりする方と関わる場合があります。
赤木さんは、そのような方の課題をどのように汲み取り、コミュニケーションしていますか。
赤木 立場が違えば、意見も違いますよね。そもそも顧客理解がなぜ大事かというと、それぞれの課題が違うからなんです。顕在した課題ではなく、潜在的な課題の解決にアプローチしていきます。
たとえば、営業企画の担当者は新しいことにチャレンジしたい傾向が強い反面、PLの責任を負う営業本部長は、変化に慎重です。
「売上を伸ばしたい」という顕在的な課題はある一方で、「ネットスーパーを始めると、店舗のお客さまが減って採算に影響が出るのではないか」「店舗スタッフの業務が増えてしまうのではないか」など、ネットスーパーに対してネガティブな印象を持っているケースも少なくありません。
このとき、抽象化して考えると、相手が本当に向き合うべき潜在的な課題がつかめます。
営業本部長のような立場の方は、数年後に役員や社長になっていることが考えられる。まだまだ、地域でがんばっていかなければなりません。
そこで私たちは、「これから、どこを見据えて商売をしていきますか」「30年後、50年後もこの土地を守っていく立場ですよね」と長期的に考えることを提案します。そして、「10Xは長期的なパートナーシップを結びたいんです」と話すのです。
名生 スタートアップに求められるのは、フットワークの軽さやスピーディさ。それだけではなく、時間をかけて継続的に成長していくことも前提としているんですね。
赤木 私たちがつねに伝えているのは、社会構造を変えるほどの市場インパクトをもたらす事業を、この先も30年、50年と続けていくということ。
Stailerは、月額利用料と売上に連動する従量課金制を採用しています。パートナーが赤字だったら、私たちも赤字なんです。それでも「数年後、御社のお客さんと御社にとって本当に意味があることをやりましょう」と、徹底してお話する。
ほとんどの小売業で成長が伸び悩むなか、新しいことを始めるには体力が必要です。正解がないことに対し、資金や人の投資を判断するには、とんでもない覚悟がいる。
それでも、将来を見据えて、第2の柱となる事業を今から育てることは、考えなくてはいけない課題です。
Stailerが、リリース初期からエンタープライズ企業に導入されてきた背景には、「一緒に小売業界を変えましょう」と、躊躇せずに相手の課題へ踏み込んできたからではないかなと思います。
属人性の強い体制から業務の型化を経て、事業機会を最大化する総合力を重視する組織へ
名生 ここからは、BizDevの組織作りについてうかがいます。Stailerの成長にともない、赤木さんは、どのようにして組織を拡大してきたのでしょうか。
赤木 大きく3つのフェーズにわけて、お話しします。はじめは、Stailerの立ち上げ期です。
私含め、当時のBizDevは、目の前の課題をとにかくなんでも解決することに必死でした。プロダクトマネージャー的な動きもしていましたし、自分でも「総合格闘家」と名乗っていましたね。
次のフェーズに入る必要があると感じたのは、属人性が出てきたときです。チームとして知見が貯まらず、Aさんが解決した課題に、Bさんがぶつかってしまうような、再現性のない状態がありました。また、パートナーが増えたぶん、人手も必要になってきた。
そこで、属人性の解消や業務の効率化を考え、組織を機能別の縦割りにしたんです。
具体的には、新規パートナーへの営業と、契約後からネットスーパーの開始まで、そしてStailerで収益を伸ばすためのグロース、この3つの機能にわけました。業務内容も明確にわけて、採用も機能別に行いました。
よって、各機能で業務が研ぎ澄まされ、ドキュメント整備や型化が進みました。同じミスの繰り返しが減って、業務効率化にもつながっています。
そして、BizDevのメンバーが20人強になった今が、3つ目のフェーズです。あらためて全員が新規パートナーとの商談も行い、Stailerの導入支援やグロースまで、すべて関わる体制になりました。
名生 機能別のチームとなり、各業務の型化が進んでいるなか、再び一人ひとりが一気通貫でStailerに関わる体制にするんですね。なぜでしょうか。
赤木 StailerのBizDevのミッションは「事業機会を最大化する」なんです。しかし、機能別に特化すると、事業機会が狭まってしまうんですね。事業機会は、さまざまな接点で生まれるものですし、意外な場面で必要とされる知見や情報もあります。
たとえば、グロースの経験が、Stailerを導入したばかりのパートナーにとっても意味のある情報になることもある。また、不確実性の高い事業であるからこそ、1人の担当者がパートナーと継続して関係性をつくることも大切です。
以上の背景から、Stailerの提案・導入からグロースまで一貫して関われる、総合力を重視する体制に見直しました。
個社の対応は避け、小売業界全体に貢献するプロダクト開発を優先
名生 エンタープライズ企業向けの事業では、属人性の強いコミュニケーションも必要だと感じます。たとえば、Stailerの導入において「オリジナルの機能を開発したい」と言われることも多いと思うんです。
個社の要求を社内外で調整して、いい感じにまとめるような、経験が物をいう抽象的なスキルの型化は、どのように取り組んだのでしょうか。
赤木 前提として、私たちは個社に寄りすぎることを良しとしていないんです。
会社によって業務プロセスは異なりますし、さまざまな事情があります。だからといって、個社に寄りすぎて属人的な対応になると、プロダクトやサービス自体が大きく変わってしまいかねません。
赤木 もともとStailerは、個社に最適化された開発ではなく、他社にも展開できるプラットフォームを目指すという背景を持ちます。
個社に対応するよりも、プラットフォームとしてのStailerが、エンタープライズ企業に受け入れられる品質を保ち、機能を備えていくことがとても重要です。私たちは、より多くの小売企業がECを始められる、完成度の高いサービスを届けたいのです。
BizDevは、フロントの責任者として、パートナー側と10X社内の両方にバランスよく立つことが大切だと考えています。
名生 10XのBizDevは、パートナーの要求をそのまま受け入れる役目ではない、ということですね。
赤木 パートナーからの相談・リクエストを聞きながら、Stailerのプロダクトマネージャーやデザイナー、エンジニアと議論を重ねていく。
そうすれば、「A社のリクエストを抽象化すると、こういった捉え方もできる。他の企業もみんな満足できる機能になるね」という解決策が見いだせると、私たちは考えています。
プロダクトやサービスが描くあるべき姿が定義され、ぶれずにいる状態を保ち続けることが、属人性を生まないコミュニケーションや関係性につながっていくのです。
2023年の5月に、Stailerは正式ローンチから3周年を迎えました。今日までエンタープライズ企業と対等な関係を築けてきた背景には、Stailerのスタンスを理解してもらうための丁寧なコミュニケーションを重ねたことも、影響していると考えています。
変革を迎える小売業界で、新しい「当たり前」を作りたい
名生 今後のStailerの展望を教えてください。
赤木 食品スーパーマーケットの市場が約15兆円（※）といわれるなか、EC化率はまだ数％です。コロナ禍を経て、消費者のあいだで「ネットスーパーって便利だね」という意識が芽生え始めてきたところ。Stailerで、ネットスーパーが当たり前の生活インフラになっていく未来を目指しています。
スーパーは、各地方の地場の企業が展開しています。扱う商品の多くは同じですが、各社には何十年とこだわってきた「そのスーパーらしさ」がある。それぞれの特長をいかしながら変革していこうとする業界と仕事ができることは、Stailerに関わる醍醐味のひとつです。
さらに、スーパーは生活に密接していて、とても手触り感がありますよね。皆さんが日々手に取るものを、違った形で届けられる、やりがいのある市場をつくっていきたいです。
※参照：経済産業省・商業動態統計調査
名生 多くのSaaS企業がSMBからサービス展開を始め、事業拡大とともに、エンタープライズ向け事業へとシフトするなか、10Xはエンタープライズ企業にフォーカスしてスタートしました。赤木さんが思う、10Xで働く面白さを教えてください。
赤木 小売業にECプラットフォームを導入するということは、新規事業の立ち上げに近い活動です。私自身が10Xに入った理由も、自分の手で価値をつくれる人間になりたいと明確に思ったから。
自分自身に実力をつけていきたい、これまでのキャリアを今後伸びていく市場でいかしていきたいという人にとって、とても魅力のある職場ですよ。
才流コンサルタントが要点を解説
ライフ、スギ薬局などの大手スーパーマーケット・ドラッグストアなどで導入が進む、10XのStailer。選ばれる背景には、徹底した顧客理解がありました。
エンタープライズ企業の顧客理解にあたっては、アカウントプランニングが重要です。
10Xは、中期経営計画やプレスリリースなどの公開情報を参考にするだけではなく、実際に店舗の様子を見て、買い物客のリアルな声を聞き、顧客理解を深めていました。
「パートナー企業と同じ目線に立ち、小売業界の課題解決に取り組む」。この姿勢を徹底するからこそ、「顧客に響く提案」につながるのです。ここに、10XやStailerが支持される理由があります。
公開されている情報を追うだけでは、顧客の課題理解に限界が出てくるでしょう。顧客の顕在する課題ではなく、潜在課題にアプローチする。そのためには、ユーザーに会う、サービスを自分で使ってみるなど、泥くさく顧客の一次情報を集めることが大切です。
（撮影：ヤマダヤスヒコ）
