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BtoB企業にブランドプロモーションはおすすめか?サイボウズがブランドに投資する経営上の理由

がんばるな、ニッポン。 ーーこれからも、テレワークという選択肢を。」

コロナ禍の3月・7月、このメッセージは新聞広告とテレビCMで展開され、反響を呼びました。この広告を展開したのが、東証一部上場・連結売上130億円以上(2019年12月期)のBtoB企業、サイボウズ株式会社。

刺激的なメッセージングはさることながら、BtoBではあまり見かけないブランドプロモーションです。

BtoB企業に勤める読者の方も、ブランドプロモーションを一度は検討された方もいらっしゃるかもしれません。ブランドプロモーションを検討するにあたって下記のような課題はなかったでしょうか。

  • ブランドプロモーションは、そもそも成果が出るか分からない
  • 効果の数値化が難しいため、上層部への提案が通らない
  • 他社のブランドプロモーションの表面だけを見ても、参考にできる部分が少ない

「成果は本当に出るのか?」「どんな体制で進めるのか?」「必要な費用・人員はどれくらいか?」、こうしたブランドプロモーションの実態を探るべく、サイボウズ株式会社 コーポレートブランディング部長の大槻 幸夫氏と吉原 寿樹氏にお話を伺いました。

サイボウズといえば、「サイボウズ式」、「Cybozu Days」など、自社・製品のブランドに積極投資されている印象が強いBtoB企業です。

ブランドプロモーションの実態を深ぼって伺っていますので、ブランドプロモーションの展開を検討している企業はぜひ参考にしてみてください。

BtoB企業に、ブランドプロモーションはおすすめか?

――正直に言って、BtoB企業にブランドプロモーション施策はおすすめできますか?

大槻 幸夫氏(以下、敬称略)結論、基本的にはBtoB企業にはブランドプロモーションはおすすめできません。

「サイボウズ式」をきっかけに、よくオウンドメディア開設の相談をもらってきました。しかしながら、多くの方々は「サイボウズが、いい感じのオウンドメディアを運営しているから自社もやってみよう」という考えでした。このような思考では、確実にうまくいかないでしょう。

重要なのは、そのマーケティング施策が経営課題を解決できるかどうかです。我々が、「サイボウズ式」を立ち上げ、8年間以上運営を続けているのは、自社の経営課題を解決するためだからです。

ブランドプロモーションが自社の経営課題を解決するのに効果的であれば、実行すれば良いでしょうが、明確な狙いがないまま「とりあえずのオウンドメディア」「とりあえずのブランディング」を展開しても、成果は上がらないでしょう。

当然のように思えますが、意外に見落とされがちな重要ポイントです。

また、前提としてブランドプロモーションは投資です。投資は必ず成果が上がるわけではありません。費用対効果ではなく投資対効果のため、経営課題に直結していない限り、お金を張れない分野でしょう。

BtoB企業におすすめできないブランドプロモーションを、サイボウズが実施する理由

―― それでも、サイボウズがブランドプロモーションを実施する理由はなぜでしょうか?何かきっかけがあったのですか。

大槻:ブランドプロモーションに投資するようになったのは、サイボウズが抱える経営課題を解決する上で必要だったからです。そして今でも必要なため、ブランドプロモーションを続けています。

実は当社は、1997年に創業して10年間ほど、獲得型のWebマーケティングを中心に、各種数値を徹底的に追う組織でした。その際はブランドプロモーションへの投資はしていません。

しかし、あるときWeb上のお客様を獲得しきって効果が落ちてくるタイミングが来てしまいました。当時行っていた施策だけではアップサイドも見込めず....。加えて、Googleなど外資大手の競合も日本国内で台頭する課題感がありました。

そうした背景から、社長が「今とはまったく違う新しいやり方にチャレンジしないと、ヤバいぞ」とマーケティングチームに方向転換を促しました。その時から、ブランドプロモーションへの投資など新しいチャレンジに取り掛かるようになったんです。2012年に始めた、オウンドメディアの「サイボウズ式」もそのうちのひとつです。

サイボウズ社のマーケティングチーム体制

―― 面白いですね、たしかに経営課題に直結しています。ブランドプロモーションにも投資されるようになってから、マーケティングチームの体制にも変化はありましたか?

大槻:そもそもサイボウズのマーケティング組織は、2種類あります。

ひとつがオウンドメディアの「サイボウズ式」の運営や広報業務など、会社の認知拡大に努めるコーポレートブランディング。もうひとつが、製品認知を高めるプロダクトプロモーション。

「サイボウズ式」は2012年にローンチしてから働き方改革というワンテーマで運営してきました。5〜6年を経て、採用応募者は3倍に増加と、大きな成果を上げることもできました。

しかし、社名の認知は拡大したものの、製品認知に紐づいていない課題感が浮上しました。「サイボウズって何をやっている会社?サービスは?」という質問が多々寄せられたんです。

こうした課題感から、会社認知を製品認知につなげることをミッションに、2018年頃に発足されたチームが、プロダクトブランディングチームです。

ローコードで業務アプリを構築できるサービス「kintone」などの自社製品を使って実際にサイボウズの営業や法務、人事メンバーがどのような柔軟な働き方を実現しているかなどを、記事やセミナーを通して発信してきました。

その流れの中で認知拡大のため、働き方の先進企業をアピールしながら、製品認知拡大に繋げられるメッセージと発信媒体を考えていき、テレビCMと新聞広告の出稿を決めました。

――企業認知が向上したことによる具体的効果は、どんなものがありますか?

大槻:企業認知の向上は以下の効果につながることを実感しました。

  • サイボウズ製品や採用サイトへの流入
  • 長期的なファン・株主の増加
  • 社員のロイヤリティ向上
  • 競合他社との差別化

ブランドプロモーションは、経営課題に直結する。しかも、短期的ではなく、長期的な資産化が見込めると感じたんです。

成熟市場においては「ビジョン」が重要。その理由は?

――なるほど。製品認知の拡大に投資する理由は、プロダクトの特性も関係していると思います。この辺りはいかがでしょうか。

大槻:はい。そもそもグループウェアはもう成熟市場です。

外資系企業含め、さまざまな会社から多種多様な製品がリリースされています。エンタープライズ企業の多くは、何かしらのグループウェアをすでに導入している現状です。

そうなると機能性の違い、価格の安さ、使いやすさなどの訴求軸では差別化できません。

そこで、重要な訴求軸がビジョンです。

(参照:事業説明会資料

大槻:サイボウズが、どのような社会課題を解決するためにグループウェアを作っているのか。いまのグループウェア市場で言えば、製品性よりも開発企業の目指す方向性に共感して、プロダクト選びをする方々が増えてくるのでは、と思っています。

たしかに、以前は機能性で勝負して、先端層の方々をメインターゲットにしていましたが、今は違います。

現在は、パートナー企業様とも連携して地方中小企業の開拓も進めています。

地方メディアに広告出稿したり、大阪や福岡といった地方都市にオフィスを作ったりしています。松山オフィスでは、愛媛県庁と働き方改革の研究会を立ち上げたり、名古屋オフィスだったら名古屋エリアのラジオCMを出すなどしています。ただやはり、顧客開拓において一番影響力が強いのはパートナー企業様の存在ですね。

サイボウズ社はパートナー企業を通した間接販売比率が高い(参照:事業説明会資料

大槻:このように認知拡大が、実は後工程の売上・案件数に繋がってくると思うんです。

  • 「サイボウズさんよくメディアで見かけますし、サイボウズさんに決めました」
  • 「サイボウズさんみたいな働き方改革をやりたくて、決めました」

いまのグループウェア市場は、機能性、スペック、アプリ数だけではなく、知名度やビジョンに共感して選ばれるお客様も多い市場です。そういう意味では、ブランドプロモーションはセールス的側面もあります。

グループウェアを提供する外資系競合他社と比べた強み

――端から見て、サイボウズさんのメッセージングは一貫していると感じます。営業・マーケティング観点で、外資系競合他社に比べた強みは何だと認識されていますか?

大槻:外資系企業様が中々やれていないところがサポートですね。サイボウズのサポートは親身に、分かるまで教えてくれるとユーザー様から高評価をいただいています。ITリテラシーが低い方でも扱えるよう、人が丁寧に使い方を教える点が実は差別化につながっているんですよね。

先端層向けのSaaSを開発・提供する企業様にとっては「そんな面倒くさいこと...」と思われるかもしれません。ただ、日本市場で評価されようと思ったら、こういう基本的な取り組みが頑張りどころなのでは、と思いますね。

サイボウズが実施した、ブランドプロモーションの裏側

――なるほど面白いです!では続いて、本企画の実行面について詳しく伺いたいです。2月頃にコロナが騒がれはじめて、3月には御社は日経新聞に「がんばるな、ニッポン。」の広告を出されていました。スピード感がすごいなと。以前からアイデアがあったのでしょうか。

大槻:2つポイントがあります。

  • 問題意識から生まれる、伝えたいメッセージのブレストをずっと続けていた
  • コロナ騒動から約1ヶ月で、超特急で作り上げた

まず、メッセージは2019年4月くらいからマーケティング本部でディスカッションしていました。その際は、まだまだ「がんばるな、ニッポン。」にはなっていません。

そもそも我々は「なぜ日本人は、非効率な頑張りをしてしまうのだろう」という問題意識があります。この問題をサイボウズがどうにか問題提起できないかと、メッセージのブレストを続けていました。

元々、2020年はオリンピックの年でした。オリンピックに絡めた企画を出せば、注目されるかもしれないと。「がんばれ!ニッポン!」というメッセージがオリンピックでは有名だよね、だったら「がんばれ、ニッポン。がんばるな、ニッポンのビジネスパーソン。」はどうかな?というアイデアはその時点で出ていました。そういったメッセージを2020年5月頃に出す予定でした。

コロナ騒動がきっかけで急展開に

大槻:しかし、コロナが騒がれ始めた2020年1,2月くらいに社長とブレストする中で、非効率な頑張りっていう漫然としたテーマよりも、「コロナだから、在宅でできる仕事なら、出社を頑張るな」と絞ってみてはどうだろう。今だったら時流もあるし、見てくれた方に響くのでは、という話が上がったんです。

そこからは、超特急でメッセージ決定から新聞広告のクリエイティブ制作まで行いました。

メッセージは、「がんばれ、ニッポン。がんばるな、ニッポンのビジネスパーソン。」を叩き台に、ブレストする中でシンプルでインパクトのある「がんばるな、ニッポン。」に決まりました。

クリエイティブを作る際、炎上する要素を無くしつつ、僕らの伝えたいことを伝えるバランスの取り具合はとても苦労しました。尖ったメッセージなので、社内からの共感も得られないとなかなか難しいです。

ーー ありがとうございます。そういう裏側があったんですね。ちなみに、今回のメッセージは自社のみで制作されたのでしょうか。実行体制や座組について伺いたいです。

大槻:我々のこだわりは、メッセージングは自社で考えることです。とはいえ、我々だけで0から出稿までの全行程を担うのは限界があります。

そのため、メッセージングの部分ではマスコミュニケーションの専門家である、著名TVプロデューサーのおちまさとさんにアドバイザーとして入っていただいています。その他には、具体的なHP制作や映像制作は制作会社さんへ依頼、またCM枠や新聞広告枠の発注も広告代理店へ依頼しています。

実行上で必要な部分はアウトソース、しかしメッセージのコアは我々で考えていました。

――お答えできる範囲で構わないのですが、本プロジェクトに対して予算や人員はどのくらい投下されましたか?

大槻:まずコストに関して。回答できるとすれば、新聞広告は全15段を1面で出稿したら数千万円ほどです。テレビCMについては、だいたい数億円くらいでしょうか。

人員はだいたい10名ほどです。専任が4名、その他にプロモーションや人事、営業等と兼任で参加されている方が数名います。

ブランドプロモーション施策を終えてわかった、成果と課題

――本プロジェクトのビジネス的な側面をお伺いしたいです。今回のプロジェクトの成果と、それに対する評価について教えてください。

大槻:「『24時間戦えますか』の昭和に対して、『がんばるな、ニッポン。』の令和」というアジェンダ設定を、サイボウズができたことは、ひとつ大きな資産になるでしょう。

総合的に見て、今回のプロジェクトについてはポジティブな評価をしています。

象徴的だったのは、週刊新潮で「『がんばるな、ニッポン。』でいいのか」という見出しで取り上げられたこと。

メッセージングが尖っているため、どのような反響かを見て、次の施策につなげていきたいと思っていました。世の中のリアルな声を知る機会を最大限活かせるかどうかが、このプロジェクトの目標でした。

新聞広告については、過去に大きな反響を経験しているため、感覚的に言えば、今回はそれほど大きくはありませんでした。ただ、反響の多くはメッセージに対してポジティブなものでした。

テレビCMは単純計算で1,000万以上の人にリーチできたので、桁違いに反響が多かったですね。Twitterの言及を追っていると、全体の2割ほどでしたが、ネガティブ意見も見受けられました。メッセージがシンプルだったため、私たちの想いが伝わりきらなかった部分であり、ここは今後の貴重な参考意見とさせていただきました。一方で、多くの方がサイボウズの考え方に共感いただけていて、それはうれしかったです。

ただ、企業認知を製品認知につなげる点については、まだまだ課題だらけです。

今回のプロジェクトで得たインサイトは、「企業メッセージから製品にダイレクトに移行する人はいない」です。企業メッセージから製品認知までの間には、ワンクッション必要なんです。

そのワンクッションは何なのか。企業メッセージとサイボウズ製品を繋ぐ、クッションとなるコンテンツを、チーム内で考えています。

企業メッセージから製品へはダイレクトにつながらない

――企業メッセージからサイボウズ製品までつなげるために、どのような施策を考えていますか?

大槻:まだ具体的な施策はなく、まずは「サイボウズ製品がなぜ優れているのか?」をみんなで言語化している段階です。

テレワークでは、他の社員が何をしているのか、会社がどうなっているのかがまったくわからない状態です。ただ、サイボウズのグループウェアを導入すれば、”わからない”感覚が一切なくなります。

例えばサイボウズ社内で実際に行っていることといえば、「分報」。日報ではなく分報、イメージは社内版Twitterです。

分報では、「今から仕事始めます」「これからカタログ原稿に着手するので集中します」など、自分の仕事の様子をつぶやきます。メールとは違い、通知は来ないのですが、見に行こうと思ったら見れる。この距離感のコミュニケーションをサイボウズ製品は実現できます。知ろうと思えば、部署が違っても役職が違っても誰が何をしているかを知れる。

そういったサイボウズの情報共有バリューを知っていただかないと、「多様な働き方」や「100人100通りの働き方」のメッセージから製品認知に繋がっていかないと思うんです。そのため、ワンクッションのコンテンツとしてどうしたら「サイボウズ製品の良さってなんだろう」を伝えられるか模索しています。

広告出稿の裏側。サイボウズ社内での炎上を踏まえて

――今回の「がんばるな、ニッポン。」のように尖ったメッセージは、社内調整が難しいと思うのですが、いかがでしょうか。

吉原 寿樹氏メッセージングの起案段階で、実は社内ですさまじく炎上したんです。

まだ具体的なメッセージや文言などが定まりきっていない状況で、ビジネスパーソンの非効率的な頑張りについて考えているフェーズがありました。

まだあまり企画が固まっていない段階で、中途入社の方々が集まる自社のスレッドに「こういう企画を考えているんですが、今まで無駄な頑張りってありましたか?」と聞いたんです。

私自身がサイボウズに新卒入社して他社をまったく知らないこともあるのですが、「頑張っている人を傷つける内容をサイボウズの名前で社外に出すのか」とすさまじく炎上しました。中途半端な状態で共有したことを反省しつつ、一つひとつの反応に説明をしました。

とはいえ、800人いる会社なので全員の納得は得られません。その前提で、経営会議の場で炎上の件も含めて説明し、マーケティングチームの責任範囲で進める条件で最終的に社長に納得いただきました。

事前に社内で、訴求内容に対する反応をいろいろな視点から感じ取ることができて、いま思えば、あの経験がなければ失敗していたかもしれないと思います。

大槻サイボウズはすごくシンプルな意思決定にしていて、何か施策を実行する際は「起案」と「承認」が揃えば実行される制度になっているんです。今回であれば、「CMや新聞広告を出稿したい」とマーケが経営会議に起案します。そこで、他部署のマネージャーから批判されることも。

批判も踏まえた上で、最終的に承認するか否かはマーケ本部長の権限なんです。社長も含め様々な部署から多様な意見が出るのですが、トータルで判断してサイボウズに意味がありそうなら本部長がOKを出します。

多くの会社では、誰が承認するのか曖昧なので、様々な異論が出ると、そのまま意思決定が宙に浮いてしまうことが多いのではないでしょうか。サイボウズはそこを曖昧にせず、しっかりと意思決定をします。

また、多くの会社では上記のような状況なので、反対意見を恐れて、幅広く情報を共有し意見を募ることをしないのではないかと思います。その結果、多面的な考慮が抜け、いざ公開してみると炎上して謝罪というようなこともしばしば起きています。

一方サイボウズでは上述の通り、最後はマーケで決めるという制度になっているので、逆に言うと、安心して意見を聞くことができます。違和感がある方々には、グループウェア上で丁寧に意図を説明して、生じた違和感を確認します。

社内炎上したことによるメリット

大槻:逆に、我々プロダクトブランディングチームとして、社内炎上から得た学びもありました。

社内から挙がった批判を受けて、メッセージ内容をブラッシュアップできたことです。

やりとりを見る中で社員の考えを学ぶこともできたり、異論も多くいただきそうなクリエイティブを出すときの心構えの準備期間にもなったりしました。

このようにオープンに社内で意見交換ができるのも、やはり情報がクローズドなメールではなく、誰でも見れるグループウェアでやりとりが展開されたおかげです。そういう点も含めて、意義深い学びでした。

印象的だったのは、銀行から中途入社された方が、「前職ではCMなんて、世の中に出てから初めて知りました。ただ、サイボウズに入って、どんな想いでマーケティングの人がメッセージを作っているかわかりました。多くの批判からブラッシュアップしていくコミュニケーションの過程を間近で見れてよかった」とコメントをもらい。

こういうのも含めて、サイボウズらしいと思いましたね。

さいごに

インタビューは以上です。

今回のインタビューで興味深いと感じたことは、以下の2点です。

  • 経営課題の解決に直結していない限り、ブランドプロモーションはおすすめではない
  • 特に成熟した市場では、顧客が製品を選ぶ理由の一つとして、製品が目指すビジョンも影響する

プロダクトブランディングチームのリーダー、大槻さんが終始語っていたことは、施策が経営/マーケティング課題に直結しているかどうか。

メッセージングの鋭さ、タイミングの良さなど注目すべき点は数多くあった「がんばるな、ニッポン。」プロジェクト。しかし、大槻さんらサイボウズの方々のお話を聞いていく上で感じた重要なポイントは、「マクロ視点で自社の課題を見つめ直し、解決するために何を行うか」でした。

サイボウズは、自社の目標である企業認知からプロダクト認知へつなげるため、これからもプロモーション施策を続けていくという。

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<取材・編集=金森 悠介 文=中島 孝輔 デザイン=垰本 千代>


著者/ 金森 悠介
株式会社才流 アソシエイトコンサルタント

BtoBコンテンツの受託制作をしていたことをきっかけに株式会社才流に、2019年新卒入社。現在はSaaS企業などのマーケティング支援や営業などを担当。

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