BtoBの事業開発で重要だと思う視点に、PYF（Product Yosan-kamoku Fit：プロダクト予算科目フィット）がある。
自社サービスを利用するための費用が、顧客のどの予算科目から支出されるのか、という視点だ。
顧客と課題のフィットであるCPF（Customer Problem Fit）や、課題と解決策のフィットであるPSF（Problem Solution Fit）はよく議論されるが、商品と市場がフィットしたPMF（Product Market Fit）にはそれだけでは足りない。予算科目とのフィットも重要になる。
本記事では、PYFを事業開発にいかす考え方を事例とともに紹介する。
※ここでいう「予算科目」とは、会計上の勘定科目ではなく、企業が年度予算などで支出を計画している用途別の項目を指す。例：研修費、業務委託費、広告宣伝費、システム投資費など
課題と解決策がフィットしていても、予算がつかなければ売れない
顧客に明確な課題があり、適切な解決策を提示できていれば売れる。そう考えがちだが、実際はそれだけでは売れない。「予算化してもらう」「予算の中から執行してもらう」という壁があるからだ。
とくに大手企業の場合、年度の予算計画をもとに発注するため、「提案は魅力的だが、今年度は予算を取っていないので発注できない」という判断は珍しくない。
商品・サービスを買ってもらうためには、課題や解決策のフィットに加えて、顧客の予算科目とのフィットが必要になる。私はこれをPYF（Product Yosan-kamoku Fit：プロダクト予算科目フィット）と呼んでいる。
顧客の予算は、何費として計画されているのか。どれだけ計上されているのか。これらを理解することが重要だ。
予算の大きさは、そのまま市場の大きさでもある。現に、大きな予算領域には、それに対応する大きな産業や企業が存在している。
たとえば、次のような関係だ。
| 予算領域 | 主な産業 |
|---|---|
| IT予算 | ITコンサルティング、システム開発、SaaS |
| 広告宣伝費 | メディア、広告代理店 |
| 教育研修費 | 研修会社 |
| 採用費 | 人材紹介、求人広告 |
| 業務委託・外注費 | コンサルティング、BPO、人材派遣 |
| オフィス関連費 | オフィス賃貸、サービスオフィス |
| 福利厚生費 | 福利厚生代行（ベネフィット・ワンなど） |
自社のサービスを顧客のどの予算科目から発注してもらうのか。その予算規模に対して、価格設定は適切だろうか。
BtoBの事業開発では、こうした点を確認しておきたい。
予算を新しく取るよりも、既存予算のアロケーション
新しく予算を確保してもらうよりも、すでにある予算の中からアロケーション（再配分）してもらうほうが、提案や稟議は通りやすい。
たとえば、営業部門に営業力強化を提案する場合。「コンサルティング費」として新しく予算を取ってもらうためには、顧客が社内で稟議を通す必要がある。時間も手間もかかり、ハードルが高くなってしまう。
一方、営業部門がすでに研修会社に払っている「教育研修費」の枠の中で、営業力強化の研修を発注してもらう形なら、予算をゼロから作る必要がなく、顧客が社内で説明しやすい。
当然、後者のほうが受注もしやすい。
同じ課題、同じような提案内容でも、どの予算から払ってもらうかで、受注までの時間や確率が変わる。このことを理解せずに営業活動を続けると、顧客の反応は良いのになかなか受注できない、という状況に陥ってしまう。
予算科目を変えたことで、売れるようになった事例
PYFを考えるうえで参考になる事例が3つある。
事例1：製造業向けSaaS。「ソフトウェア利用料」ではなく「設備投資予算」として提案
ある製造業向けSaaSでは、顧客の予算上の位置づけを変えたことで、販売が進むようになったという。
もともとは、情報システム部門にソフトウェア利用料として提案していたが、顧客の社内では、ソフトウェア利用料に使える予算は限られていた。一方、設備投資には毎年大きな予算がついていた。
そこで、サービスの提供・契約形態や会計上の取り扱いを見直し、設備投資予算で計上してもらえるよう提案した。提案相手も、情報システム部門から、生産技術部門や工場長に変更した。
・会計上の位置づけ：ソフトウェア利用料などの費用処理から設備投資・資産計上へ
・提案先：情報システム部門から生産技術部門や工場長へ
・予算構造：小さなソフトウェア予算から、大きな設備投資予算へ
※実際に資産計上できるかどうかは、契約形態や会計基準などによる。
提供している内容・価値が変わらなくても、どの予算から支出されるかによって、売れやすさが大きく変わった例だ。
事例2：才流の研究会サービス。「研修費」として発注できるように
当社で展開している研究会でも、似た経験がある。研究会は、企業のセールス・マーケティング領域の役職者や担当者向けにクローズドイベントや研修動画などのコンテンツを提供する、会員制のサービスだ。
サービス開始当初は、顧客から「興味はあるが、このための予算を取っていない」と言われて失注することがあった。サービスは魅力的でも、顧客がどの予算から発注すべきかわかりにくかったのだ。
そこで、サービス内容に研修動画を追加し、「教育研修費」として提案した。顧客からは「研修費なら予算化している」という反応になり、受注率も向上した。
もちろん、研修動画自体が顧客にとっての付加価値になった面もある。
ただ、重要なのは、サービスの位置づけを変えることで、既存の予算から購入できるようになったことだと考えている。
事例3：AI開発・コンサルティング。「業務改善」ではなく「AI活用プロジェクト」として提案
AI開発・コンサルティング事業を展開している知り合いの役員から、興味深い話を聞いた。
「いまはAI投資という名目だと、役員会の稟議が通りやすい」という。
多くの企業にAI活用を推進する方針があり、経営レベルで投資の優先順位が高くなっているため、AI関連の提案は承認されやすいということだ。
これは厳密には予算科目だけの問題ではなく、経営方針や投資優先順位の問題でもある。
ただ、事業開発での示唆は大きい。
実際、同じ業務効率化の提案でも、一般的な業務改善コンサルティングとして提案するのと、AI活用プロジェクトとして提案するのでは、稟議の通りやすさが変わったという。
もちろん、実態としてAIを活用していることが前提だ。
経営が積極的に投資しようとしている領域に、自社プロダクトを適合させる。これもPYFを考えるうえで、重要な視点だと思う。
顧客の支出から逆算する「財布ベースの事業開発」
知り合いの事業責任者は、顧客の支出から逆算して事業を考える方法を「財布ベースの事業開発」と呼んでいた。
その人が実際にしていたのは、次のようなことだ。
- 顧客の支出ポートフォリオを分析する
- 特定のメディアへの掲載料に、かなりの金額を支払っていることを発見する
- そのメディアの仕組みを参考に、自社で類似サービスを開発する
- 顧客に既存メディアからのリプレイスを提案する
興味深いのは、通常の事業開発で行うような顧客へのヒアリングや検証を、この事業開発では一切していなかったということ。顧客の声ではなく、実際の支出行動を起点に事業を開発しているわけだ。
すでに多額のお金を払っているということは、少なくともその用途に対する課題やニーズが明確にあり、予算が定常的に確保されている可能性が高い。
もちろん、既存の支出があるからといって、新しいサービスに乗り換えてもらえるとは限らない。
それでも、予算そのものをゼロから作ってもらう事業開発と比べれば、検証すべき不確実性を減らせる可能性がある。
PYFを事業開発にどういかすか
新しいBtoBサービスを検討する際は、少なくとも次の点を確認したい。
- 顧客は現在、どの予算科目にどれくらいの予算を計画しているか
- 自社のサービスは、どの予算科目から支出してもらえるか
- 既存予算のアロケーションで支出してもらえるか、新規の予算確保が必要か
- 顧客の予算規模に対して、自社の価格は適切か
- 自社のサービス内容や提供形態を変えることで、別の予算科目から支出できるようになるか
とくに、新規の予算確保が必要なサービスの場合は、そのための営業リードタイムの長さや顧客獲得コストの高さを、事業計画に織り込んでおく必要がある。
PMFしているはずなのに売れない。顧客からの評価は高いのに、受注率が上がらない。そんな場合、プロダクトの価値や営業力だけでなく、PYFに問題がある可能性も検討したい。
BtoBの事業開発では、顧客の課題だけでなく、顧客の予算科目から逆算してプロダクトを設計する視点も重要だ。
