ABM（アカウント・ベースド・マーケティング）を実践する企業を取材する本連載。
今回は、ABMで大きな成果をあげている株式会社Leaner Technologies（リーナーテクノロジーズ）を取材しました。
トヨタ自動車、ニデック（旧日本電産）グループと、名だたる大手製造業で導入が進んでいる調達・購買業務のDXツール「Leaner（リーナー）見積」。その営業活動に、同社はABMを取り入れ、高い解像度での顧客理解と課題に沿ったソリューションの提案を実現しています
エンタープライズ企業を対象とした新規開拓営業では、BDR（※）が有効です。
今回は、営業マネージャーの山下 翔平さんと、インサイドセールスマネージャーの原 康浩さんに、インサイドセールスの手法・BDRを中心とした、ABM実践例をうかがいました。
聞き手は、才流コンサルタント・名生（みょう）和史です。
※BDR：ビーディーアール／Business Development Representativeの略。開拓型のインサイドセールスの手法。営業担当者が自らターゲットに対して戦略的にアプローチを行い、新規顧客を開拓するアウトバウンドセールスのこと
新卒で日産自動車株式会社の経営企画部門に入社。その後、セールステック系SaaS企業に転職しマーケティング、インサイドセールス、カスタマーサクセスなどビジネスサイド全般を担当。2020年8月に6人目の社員として、Leaner Technologiesに入社後、インサイドセールスチームの立ち上げを担当。現在は、エンタープライズ企業を対象としたセールスチームのマネージャーを担当。
兵庫県立大学卒業後、新卒にてフクダ電子兵庫販売株式会社へ入社。その後、クックビズ株式会社に転職。 HR戦略事業部にて、自社メディア及びダイレクトリクルーティングサービスを利用し、飲食企業及び個人事業主様の採用支援に従事。2021年10月より、株式会社Leaner Technologiesにインサイドセールスメンバーとして参画。
調達・購買活動のデジタル化を実現する「Leaner見積」
名生 はじめに、Leaner Technologiesの事業内容を教えてください。
山下 私たちは、「調達のスタンダードを刷新し続ける」をミッションに、企業における調達・購買活動のデジタル化を実現するプラットフォームを開発・提供しています。
山下 主力サービスは、ソーシングDXクラウド「Leaner見積」です。
あらゆる業務のデジタル化が進んでいる現在ですが、企業の調達・購買活動（ソーシング）はいまだに属人的なアナログ作業が多く残ったまま、コストやリソースの最適化が進まないという課題を抱えています。
Leaner見積は、仕入先選定のプロセスをデジタル化し、データ活用を促進することで、ソーシングにおける顧客の課題解決を目指しています。
名生 続いて、山下さんと原さんの担当業務を教えてください。
山下 事業内の営業組織は、MMBユニットとエンタープライズユニットに分かれています。
私はエンタープライズユニットのマネージャーとして、フィールドセールス（以下、FS）とインサイドセールス（以下、IS）メンバーの育成に携わりつつ、自らも担当顧客を持って営業活動を行っています。
原 私は、山下が率いるエンタープライズユニットに所属しています。ISとして、ターゲット企業リストに対するアプローチを行い、商談化を目指すのが私の役割です。
原 現在、お客さまとの接点づくりは、BDRとSDR（※）の両軸で進めています。さらに、展示会やカンファレンスへの出展、顧問活用なども取り入れ始め、どのアプローチ手法が最も有効か検証しているところです。
※SDR：エスディーアール／Sales Development Representativeの略。反響型のインサイドセールスの手法。顧客からの問い合わせや、資料請求をマーケティング部門から引き継いて営業活動を行うインバウンドセールスが主体となる
「誰のどのようなペインを解消するのか」を探り、見込み顧客をターゲティング
名生 Leaner見積は、トヨタ自動車、ニデック（旧日本電産）グループなど、エンタープライズ企業への導入が増えていますね。もともとエンタープライズ企業向けのプロダクトとして、開発を進めてきたのでしょうか。
山下 エンタープライズ企業ありきではなく、私たちのミッション実現を考えたうえでの戦略ですね。
「調達のスタンダードを刷新し続ける」というミッションの早期実現を果たすためには、まず市場への影響力が大きいエンタープライズ企業からアプローチし、根本的に仕組みを変えていこうと考えたのです。
しかし、Leaner Technologiesは過去に2回の事業ピボットを経験しており、Leaner見積は、3回目に開発したプロダクトでした。試行錯誤しながら、プロダクトアウト的に生まれたプロダクトだったため、アプローチ先のターゲティングも手探りの状態からスタートしています。
名生 調達や購買は、その額に差はあっても、あらゆる業界・業種に存在する業務です。Leaner見積はホリゾンタルなプロダクトですが、どのようにして企業のターゲティングを進めていったのでしょうか。
山下 はじめは、誰のどのようなペインを解消できるプロダクトなのかを検証しようと、あらゆる業種・レイヤー・部署の方へアポを取り、ヒアリングを重ねていきました。
しかし、良い反応はもらえるものの、なかなか受注には結びつきません。「あったら便利」と「お金を払ってでも使いたい」の間には大きな差があるんですよね。
その中で、実際にプロダクトに興味を持ってくださり、契約してくれたのが大手製造業の調達・購買部門の方だったんです。
この結果を踏まえ、製造業のなかでもLeaner見積がとくに課題を解決できるセグメントを絞りました。すると、ターゲット企業は1,500社、なかでも従業員規模2,000名以上のエンタープライズ企業が、200社程度あるとわかったんです。
そこで、アカウントへのアプローチを重視するABMの考え方を取り入れ、営業プロセスを磨いていきました。
手紙送付と「つながるまで架電」を徹底するBDR
名生 高LTVが想定されるエンタープライズ企業向けの新規開拓では、ABMを取り入れたBDRが効果的です。200社のターゲット企業リストに対し、どのような方法で接点を作っていったのですか。
山下 最初のアプローチ手段は手紙でした。ABMにはお客さまごとに緻密な戦略を立てるイメージがあるかもしれませんが、関係性がまったくない状態からアプローチするとなると、手紙かコールドコールくらいしか選択肢はないんですよね。
手紙施策はターゲット企業の検証段階から行っており、当時は半年の間に週200通ほど送っていました。
原 しかし、手紙を送付したといっても、各社の調達・購買部門の担当者レベルのお名前まではわからない状態。手紙を送付したすべての対象企業に対して、「調達・購買部門の責任者の方はいらっしゃいますか？」と、フォローコールをしていきました。
名生 BDRの手紙施策とフォローコールはセットですよね。「手紙を送っても反応がない。手紙施策に意味はあるのだろうか？」となっているケースが多い印象です。
山下 手紙は、まず読まれていないと考えます。電話をかけるときは、お客さまについて詳しくリサーチし、事業やビジネスモデルを参考に近しい事例をご紹介しながら、「ぜひ担当者の方にLeaner見積をご紹介したい」と、具体的な要件を伝えるようにしていました。
フォローコールでは、「Why you now」を端的に伝えるトーク力が重要ですね。一方的にプロダクトの機能を伝えるのではなく、お客さまの課題を考え、仮説を立てて、Leaner見積が貢献できることを話す。これが、担当者へ繋いでいただけるポイントだと捉えています。
商談化率1%から10％へ上がったトークスクリプトの内容とは？
名生 とくに古くからの商慣習が根強い業種や地域では、まだデジタル化の必要性を感じていない企業も少なくありませんよね。
そのような企業からもLeaner見積に関心を持ってもらうために、どのような工夫をしていますか。
原 FSチームが商談を通じてヒアリングしたさまざまな業種のお客さまの一次情報を、トークスクリプトに落とし込んでいます。
お客さまの声を集めていくと、自動車メーカーには自動車メーカーの悩み、工作機械メーカーには工作機械メーカーの悩み……というように、業種ごとに共通する悩みがあるとわかってきました。
まったく面識のないお客さまへアプローチするときも、これらの情報をもとに仮説を立て、共通するであろう課題を投げかけ、まずは共感を得る。そして、課題を放置した場合のリスクもお伝えして、必要性を理解していただきます。
プロダクトの機能や利便性を紹介するというよりも、「調達活動における非効率な工程を変えていきましょう」と啓発するイメージに近いかもしれません。
山下 購買活動は、何をどこから調達するかによって、想定される課題がある程度決まってくるものです。そのため、お客さまの事業や調達・購買の流れについて、FSチームから詳細に共有してもらうようにしています。
さらにいうと、現場の実務担当、マネージャークラス、経営層クラスなどのレイヤーごとに業務の課題や視点は異なります。そのため、それぞれの立場からの意見を集めることも重要です。
予算確保から決裁、導入後の実務など、さまざまなフェーズにいるステークホルダー全員が満足するものを提供しなければ、お客さまの課題解決にはつながらないと考えています。
原 ISチームでは、担当者のレイヤーやポジションごとに、「抱えているであろうペインや課題に対し、Leaner見積がどのようなソリューションを提供できるか」をまとめ、トークスクリプトを作っています。
このトークスクリプトを活用しはじめてから、どのような立場の方にアプローチしても、私たちの提供価値を深く理解していただけるようになりました。
名生 ISの施策として、業種別のトークスクリプト作成はよく聞きますが、Leaner見積では役職やポジション別のトークスクリプトも存在するんですね。
原 BDRをやりきれない失敗としてありがちなのは、ターゲット企業にアプローチ先が1つしかないと捉えてしまうこと。
企業内には、購買部もあれば、クラウドサービスの導入に関わるDX推進部のような部署もあり、各部署に実業務担当や決裁者がいる。同じ企業内にいくつもアプローチ先があることを考えれば、役職やポジション別のトークスクリプトは欠かせません。
また、これまでのヒアリングや商談から、課題は同じでも、部署やレイヤーごとに異なる言葉で表現している点にも気づきました。私たちも話をするときは、そのレイヤーや部署ならではの言い回しを的確に捉えて、より伝わりやすい言葉を使おうと意識しています。
名生 とても共感します。BDRは、とにかく架電することで見込み顧客を見つける、低価格プロダクト向けのアウトバウンド営業と混同されがちです。
しかし、ABMを取り入れた新規開拓では、バイネーム単位で商談窓口となる方を探し、その方と関係性を築き、適切な部署やキーパーソンを紹介いただくような活動が求められる。
つまり、エンタープライズ企業向けのBDRとは、キーパーソンを探し、その方を基点に顧客社内での自社のアプローチ範囲を広げる活動なんですよね。
商談化のトスアップは、ISの判断を信頼する
名生 続いて、エンタープライズユニットのISチームのKPIを教えてください。
原 有効商談獲得数です。有効かどうかは、「Leaner見積の想定ターゲットに合致するか」と「課題がプロダクトの提供価値とマッチするか」の2点から判断しています。
先ほどお伝えしたように、役職によって業務への関わり方や捉えている課題が異なるため、一社の中でもあらゆる立場の方と直接お話しして、ベストだと考えたアプローチ先をFSチームにトスアップしています。
山下 「先方のどの担当者と商談すべきか」の最終的な判断は、すべて原に任せています。
大手製造業の購買部門はアプローチ先が限られるため、リストの中には過去に商談実施済みの担当者も多くいらっしゃいます。過去の履歴をもとに、異なる立場の人にアプローチしたほうがよいのか、時期を改めて同じ担当者を訪問するのか、ISの意見を踏まえてトスアップをお願いしていますね。
名生 ISの取り組みに対するふりかえりは、どのように行っているのでしょうか？
原 週次で定量的な進捗の確認をしています。また四半期ごとに、KPT法を用いて、チーム全員でKeep・Try・Problemを出し合い、徹底的に話し合います。
ここでのポイントは、それぞれが必ず言いたいことを言うこと。外から見ると、私たちのふりかえりの様子は、ケンカのように見えるかもしれません（笑）。
しかし、チームが成長するために、健全なコンフリクトはあってしかるべきだと考えています。最終的に、Tryの中から一番インパクトが大きそうなものを絞り込み、次の四半期に向けたアクションを決めていくんです。
ISとFSが顧客解像度を高め、連携してこそABMは成功する
名生 ここまでのお話から、ISとFSの深い協力体制のもと、営業全体でお客さまを理解していこうという方針を感じました。
山下 セールスチーム全体で大切にしている行動指針が、2つあります。
1つ目は、アポが取れるまでアプローチを続けること。ISチームではコール数などの行動目標は設定していません。有効商談につながる行動ができているかどうかがすべてです。
「担当者につながらない」「アポが取れない」と悩む企業は、根本的に試行回数が足りていないのかもしれません。
どうしても担当者と接点がつくれない場合には、私たちも顧問活用やご紹介などの方法を検討しますが、とにかく結果にこだわって行動を積み重ねることが重要です。
2つ目は、お客さまに価値を感じてもらうことです。お客さまに「商談して良かった」と感じていただけるような新たな情報や示唆を提供できるかが、その後の関係構築を大きく左右します。
商談の場での失点を防ぐだけでは不十分。「100点を取るのは当たり前、さらにプラス50点分」の付加価値を目指すんです。そうしなければ、既存の取引先や競合サービスには勝てません。
名生 言葉にすると当たり前のように感じますが、その当たり前をいかに愚直にやり切れるかが大事なんですね。プラス50点分の付加価値を生み出すために、どのような工夫をしているのでしょうか？
原 お客さまの事業をよく知ることと、そこに対して私たちがどのように価値をお返しできるのかを伝えること。この2つに尽きます。
山下 私たちは、お客さまの事業や課題に対する解像度の高さには自負があります。ISとFSが同じレベルの高い解像度でお客さまに向き合えなければ、ABMの成功は難しいといえるでしょう。
その点、原はFSチームが行う商談のキャッチアップを欠かしませんし、FSチームも原に対して細かな点までシェアを徹底する文化が根付いている。シンプルですが、成果に差が出るポイントです。
「お客さまへ価値を返す」
名生 以前、山下さんは、IS機能の立ち上げをテーマにしたnote（SaaS企業のインサイドセールス0→1立ち上げで意識した5つのポイント）で、「初期フェーズでは、マーケティングとIS、FSの業務を完全に分業しないほうがよい」と書いていました。
ここまでのお話からも、顧客への価値提供へ向けて、チームの垣根を越えて協働している様子がうかがえます。
原 社内には、“コト”へ向かうカルチャーが深く根付いていると感じます。
「自分のキャリアをこう描いていきたい」「こんなポジションに就きたい」といった内向きの欲求よりも、「事業を成長させて世の中をもっと良くしたい」「お客さまに貢献したい」という、ミッション実現に向けた情熱を持ったメンバーが集まっているんですよね。
目指しているのは、自社の利益拡大ではなく、あくまでお客さまにお返しする価値の最大化なんです。その結果として、自分たちの事業成長につながる。決して、順番を間違えてはいけません。
山下 「お客さまにお返しする価値の最大化」を目指す。この考えが前提にあれば、「チーム間の連携がうまく取れない」といった悩みは生まれないはずです。
さらにLeaner Technologiesでは、開発メンバーもIS・FSがお客さまと交わす会話をチェックしています。お客さまの一次情報を取りに行くことが、誰にとっても当たり前の環境があるんです。
そのうえで「お客様に価値を返せるものを提供しよう」という気持ちを共にしています。
現在、積極的に採用中ですが、セールスに関しては、エンタープライズ営業の経験より、当社が掲げるミッション実現に向けてやり切るスタンスを持ち合わせているかが重要だと考えます。
原 私自身も、ISの経験はまったくありませんでした。でも、山下をはじめ、協力的な人ばかりです。一人の力でどうにかしようとするのではなく、仲間と連携しながらアクションを起こすことを楽しめる人は、Leaner Technologiesで活躍できますよ。
「最後に残されたアナログ領域」とも呼べる調達・購買活動を変革できれば、各企業に大きな利益とインパクトが生まれ、日本の経済はもっともっと良くなる。私たちはそう確信しています。
この未来を実現するために、何ができるか考えて行動し続けられる人と、ぜひ一緒に働きたいですね。
名生 お二人とも「お客さまに価値を返す」と話しているのが印象的です。「価値を提供する」という一般的な表現と、あえて使い分けているのでしょうか？
山下 お客さまは、Leaner見積の導入にあたり、検討・商談フェーズから、時間やリソースなどのさまざまなコストを投資しています。エンタープライズ企業であれば、そのコストの規模はより大きくなります。
導入前から投資いただいたコストに対しても、Leaner見積で価値を返していこう。この考えから、「お客様に価値を返す」という言葉を使っています。社内で自然と根付いている表現です。
名生 エンタープライズ向け事業においては、ユニット・エコノミクス（1顧客あたりの採算性）に注目されがちですが、サービス提供側が高い価値を提供することが大前提であるという基本を、あらためて実感しました。
終わりに、今後の展望についてお聞かせください。
山下 まず、私たちの主力事業であるLeaner見積は、SaaSにおいて理想的な成長だと言われるT2D3（※）の達成を目指します。また、2023年5月にリリースした「Leaner購買」も、プロダクトを磨き込み、両方のプロダクトによる提供価値を高めていきたいです。
非連続な成長を目指していきますので、ビジネスサイドもあらゆる職種で人が足りておりません。これまでの経験はあまり気にせず、「日本を変えたい」「顧客の成長支援にコミットしたい」といったモチベーションがある方と一緒に働きたいと思っています。
積極的に採用活動を行っておりますので、気になる方はまずカジュアル面談にぜひご応募ください。
※T2D3：ティーツー・ディースリー／Triple, Triple, Double, Double, Doubleの頭文字を取った略称。サービスをスタートしてからの売上額が、前年を基準に毎年3倍、3倍、2倍、2倍、2倍と上昇すること。高速成長を遂げるスタートアップ企業において使用される成長戦略の一つ
才流コンサルタントが解説
Leaner Technologiesのお話で印象的だったのは、「調達のスタンダードを刷新し続ける」というミッションに基づく、エンタープライズ企業開拓への執着力でした。
昨今、さまざまなセールステックの台頭により、効率的にエンタープライズ企業が開拓できるのではないか？と考える企業も多いかと思います。
しかし、ツールやテクノロジーはあくまで補佐。多くのステークホルダーが関わるエンタープライズセールスでは、人と人の関係構築によるお客さま理解のプロセスは省けません。
Leaner Technologiesのお話からは、効率を求めると同時に、商談が取れるまでお客さまと丁寧に向き合い、徹底して行動することの重要さが伝わってきます。
またLeaner Technologiesには、「日々たくさんの営業を受けている大手企業だからこそ、相手の期待を上回るために＋50点分の付加価値を出す」という信念がありました。
2つ目は、お客さまに価値を感じてもらうことです。お客さまに「商談して良かった」と感じていただけるような新たな情報や示唆を提供できるかが、その後の関係構築を大きく左右します。
商談の場での失点を防ぐだけでは不十分。「100点を取るのは当たり前、さらにプラス50点分」の付加価値を目指すんです。そうしなければ、既存の取引先や競合サービスには勝てません。
LeanerTechnologies 山下さん
「顧客の期待を超える」という誰もが口にする言葉を、誰よりも徹底する。Leaner Technologiesが支持される理由を実感しました。
（執筆／村尾 唯 撮影／植田 翔）
取材連載：ABM実践企業に学ぶ、ABMの落とし穴と解決方法
