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採用のユニットエコノミクス。ELTVとEACを最適化する方法

先日、某東証一部上場企業の経営者が『採用した人がすぐに辞めてしまう会社は、採用のユニットエコノミクス(※1)が成り立ってないから、いつまで経っても儲からない』と語っていたのを聞きました。

※1:ユニットエコノミクス=1単位(顧客、アカウント)あたりの経済性

ユニットエコノミクスの概念は、経営や事業開発・マーケティングの領域では一般的ですが、「採用」に当てはめて語るケースは少ないようです。

​​​​​​​そこで本記事では、ユニットエコノミクスの概念から「採用」を捉え、採用におけるユニットエコノミクスを健全に保ったまま、事業・組織をスケールさせる方法を考えていきます。

前提:ユニットエコノミクスとは

ユニットエコノミクスは、顧客生涯価値(LTV:Life Time Value)を顧客獲得コスト(CAC:Customer Acquisition Cost)で割った計算式で求めることができます。

ユニットエコノミクス = LTV(顧客生涯価値)÷ CAC(顧客獲得コスト)

LTV(顧客生涯価値)は、1顧客が生涯に生み出す利益の合計で、サブスクリプション型のビジネスであれば、1顧客あたりの月次利益 × 継続月数で算出できます。スポット型のビジネスであれば、1取引あたりの利益 × リピート購買回数で算出します。

CAC(顧客獲得コスト)は、新規顧客獲得にかかった営業・マーケティング費用の合計を新規顧客獲得数で割った数字です。

このユニットエコノミクスの概念は採用にも当てはめることができ、1従業員が生み出す生涯価値(ELTV:Employee Life Time Value)を、従業員採用コスト(EAC:Employee Acquisition Cost)で割った以下の計算式で求められます。

採用のユニットエコノミクス = ELTV(従業員生涯価値)÷ EAC(従業員採用コスト)

「採用した人が入社後1週間で来なくなってしまった・・」「入社後1ヶ月で辞めてしまった・・」などはよく聞く話です。この時、従業員採用コスト(人事担当者の人件費、面接担当者の人件費、採用媒体費などの合計)を回収する前に、従業員が辞めてしまっているため、ユニットエコノミクスの概念で捉えると「従業員」というユニット単位の経済性はマイナスです。

下図は顧客獲得における1顧客あたりのキャッシュフローの推移を示したものですが、某東証一部上場企業の経営者が指摘した『採用した人がすぐに辞めてしまう会社は、いつまで経っても儲からない』現象は、ネガティブキャッシュフローの段階で従業員が辞めていることを指しています。

さらに、採用の場合は、顧客との取引と違い

・採用された従業員は初月から利益を上げるのではなく、仕事を覚える研修や組織に馴染む期間が3ヶ月~6ヶ月間が必要
・退職を決めた後は、後任への引き継ぎや有給消化に3~6ヶ月間が必要

などの特徴があり、1従業員が生み出す生涯価値(ELTV:Employee Life Time Value)は多くの人が直感的に思う以上に低くなります。

ELTV

https://hire.google.com/articles/employee-lifetime-value/

事業において、ユニットエコノミクスを健全に保っていないとビジネスが成り立たないように、採用においても、ユニットエコノミクスを健全に保っていないと、採用すればするほど会社は赤字になってしまいます。逆に、採用のユニットエコノミクスが健全であれば、採用すればするほど会社は儲かる状態にあるため、事業や組織をスケールさせることができます。

採用のユニットエコノミクスを最適化する方法

では、どのようにすれば採用のユニットエコノミクスは健全になるのでしょうか?

採用のユニットエコノミクス = ELTV(従業員生涯価値)÷ EAC(従業員採用コスト)

を分解すると

・ELTV(従業員生涯価値)・・・1従業員あたりの月次利益×勤続月数
・EAC(従業員採用コスト)・・・(ある期間における採用担当者の人件費+面接官の人件費+媒体利用料+エージェント手数料+ツール利用料)÷ ある期間の新規従業員獲得数

となります。つまり、

採用のユニットエコノミクス = ELTV(従業員生涯価値:1従業員あたりの月次利益×勤続月数)÷ EAC(従業員採用コスト:(ある期間における採用担当者の人件費+面接官の人件費+媒体利用料+エージェント手数料+ツール利用料)÷ (ある期間の新規従業員獲得数)
となり、採用のユニットエコノミクスを最適化する方法は大まかには以下の3つに絞られます。

【1】1従業員あたりの月次利益を増やす
【2】1従業員あたりの勤続月数を伸ばす
【3】1従業員あたりの採用コストを減らす

【1】1従業員あたりの月次利益を増やす

まずは、1人の従業員が生み出す月次利益(粗利から人件費や間接費を引いたもの)を増やすアプローチです。

1人の従業員が生み出す月次利益を最大化するためには、従業員あたりの生産量もしくは付加価値を上げ、労働生産性を上げることが重要です。

https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/H28/PDF/chusho/03Hakusyo_part1_chap3_web.pdf

上図の通り、労働生産性は業界構造に影響されますが、今回は業界を離れて、会社として従業員の労働生産性を上げるためにできることを4つの切り口から考えてみます。

【1.1】人材育成に投資する
【1.2】集中力に投資する
【1.3】システムに投資する
【1.4】生産に関係ない無駄な業務を減らす

【1.1】人材育成に投資する
人材育成への投資は、一般的には座学やOJT(On-the-Job Training)による研修、直属の上司や先輩からのフィードバックなどが代表的です。

ハーバード大学の経営学者ロバート・カッツは『Skills of an Effective Administrator』という論文の中で、職務に応じて必要とされる能力の割合を分類した『カッツモデル』を提唱し、コンセプチュアルスキル、ヒューマンスキル、テクニカルスキルの3つに分類しました。

トップ・ミドル・ロワーマネジメントそれぞれにトレーニングすべきスキルは、このカッツモデルが参考になるでしょう。

しかし、そもそも日本の場合は、GDPに占める人材育成投資比率がG7(フランス、アメリカ、イギリス、ドイツ、日本、イタリア、カナダの7つの先進国)内での標準的なレベルの7~8分の1に過ぎません。

単純な作業がロボットやAIに置き換わり、知識によって付加価値を生み出すナレッジワーカー(知識労働者)が活躍する時代において、従業員のスキルアップに投資する重要性は増すばかり。

座学、OJTによる研修、上司からのフィードバックなどやり方は様々ですが、現状の7~8倍は研修などの人材育成にかける予算を増やしても良いのかもしれません。

【1.2】集中力に投資する
人材育成に投資し、従業員の労働生産性を高めたとしても、現代においては、彼ら/彼女らのパフォーマンス発揮を阻むものがあります。

それは「集中力の低下」です。

人が集中状態に入るまでには、約23分かかると言われていますが、24時間スマホが身近にあり、メールやチャットの通知が鳴り続ける。オフィスにいても、約11分に1回、話しかけられてしまう・・。

現代のビジネスパーソンはもはや、ずっと集中していない状態で働いています。

従業員が本来持っているパフォーマンスが十分に発揮できない状態では、せっかくの人材育成投資が無駄になります。現代の企業は、従業員の労働生産性を上げるために「集中力」に向き合う必要があるのです。

・長時間労働を避け、疲れた状態で働かせない
・椅子やPCなどに投資する
・オフィスのCO2濃度を800PPM以下にする
・オフィスに植物を置く
・1時間以上連続して作業しない
・メールやチャットでの連絡や話しかけるのを禁止する集中タイムを作る

などを取り入れ、従業員のパフォーマンスが最大限発揮される環境を整えましょう。

【1.3】SaaSなどのクラウドサービスに投資する
労働生産性を上げるためには、業務を効率化・自動化するためにSaaSなどのクラウドサービスを導入することも有効です。

経費精算システムを提供するコンカーが発表した調査によると、一人のサラリーマンが1ヶ月あたりに経費精算にかける平均時間は48分。人件費に換算すると、日本全体で年間約1.8兆円に相当し、企業の領収書保管コストなどを合わせると、毎年2.2兆円ものコストを経費精算にかけているようです(※2)。

※2 出典:https://www.concur.co.jp/receipt-monster/nichoen

「経費精算」だけを取っても、クラウドサービスを利用することで業務効率は上がりますし、普段の業務を見渡しても、まだまだ効率化・自動化できる余地はあるのではないでしょうか?

一例として、米国の中小企業の平均SaaS利用数は2017年時点で16個。一方、日本では2020年時点で5.9個(※3)と3倍近くの開きがあります。

※3 出典:https://webtan.impress.co.jp/n/2020/01/16/35069

従業員の労働生産性を上げるために、SaaSをはじめとしたクラウドサービスへの投資加速の余地はまだまだ大きいでしょう。

【1.4】生産に関係ない無駄な業務を減らす
コクヨが2017年に行った調査によると、1人あたりの紙書類を探す時間は、1日平均約20分。 これは年間に換算すると約80時間、営業日に換算すると「10営業日」と恐ろしい数字です。そして、「書類を探す」時間は生産に全く貢献していません。

上述の経費精算にかかっている時間も含め、企業内には、無駄な時間が多く存在しています。

・無駄な会議を減らす
・形骸化した定常業務をやめる
・オンライン会議を多用し、移動時間を減らす
 例:オンライセールスツールの『ベルフェイス』を導入する
・価値創出に直接関係ない、ノンコア業務をアウトソースする
 例:電話番サービスの『fondesk』を導入する

などは、どの企業も取り組みやすいでしょう。

【2】1従業員あたりの勤続期間を伸ばす

次が、従業員の勤続期間を伸ばすアプローチです。

従業員に長く働いてもらうためには、職場が従業員にとって魅力的な場所である必要があります。

本記事では、1980年代にエドワード・L・デシとリチャード・M・ライアンが人間の動機に関する枠組みを提示した『自己決定理論』をベースに考えてみます。

下図にある通り、人がある活動をする動機として、活動と直接結びつく直接的動機(楽しさ、目的、可能性)と、活動そのものからは遠く、パフォーマンスを損なうことが多い間接的動機(感情的圧力、経済的圧力、惰性)の2種類があります。

一般的には、直接的動機が強いほど、クリエイティビティや高度な意思決定が求められる仕事に強く、間接的動機は、事務処理的な作業の効率を上げるには効果があるものの創造性は発揮しづらい、と言われています。

多くの組織にとって、今後求められるのは直接的動機(楽しさ、目的、可能性)の強化です。

つまり、アプローチとしては、仕事における

【2.1】楽しさ
【2.2】目的
【2.3】可能性

を高めることが重要です。

【2.1】楽しさ
「楽しさ」は、その活動が好きだからやっていて、仕事自体が報酬の状態。例えば、私は文章を書くのが好きなので、仕事の中に文章を書く時間があること自体がモチベーションになっています。

企業ができることとしては、その活動そのものが好きな人を採用する。採用後にその人の特性に合わせて、適切な役割を与える、などが考えられるでしょう。

【2.2】目的
2つ目の「目的」は、仕事が生み出す結果に価値を感じている状態。自分の業務や会社の事業が社会に与える影響に共感し、モチベートされている状態です。

会社においては、ミッション・ビジョンを浸透させ、なぜ自分たちがこの事業をやっているのか? 社会にとってどのような価値があるのか?を伝えていくことが重要でしょう。

ウォルマートの金融サービス部門では、経営会議において、自社がどれだけ儲けたか?ではなく、どれほど多くの顧客を救ったかを報告し、社員の目的意識を高めているようです。※出典:マッキンゼー流 最高の社風の作り方

【2.3】可能性
3つ目の可能性は、仕事の二次的な結果が、自分が重要だと思うもの(個人的な目標など)につながるから仕事に励んでいる状態です。その会社に属することや、その仕事をすることが将来の自分のキャリアに役立つと期待できるケースです。

学生が経営コンサルティングファームや投資銀行に就職を希望し、グローバル水準の仕事の型を覚え、次のキャリア(起業やスタートアップ幹部への転職)に進もうと考えるのは、「可能性」が動機になっているからでしょう。

次に、上記の「楽しさ」「目的」「可能性」が勤続月数を伸ばすためのプラス方向のアプローチだとすると、マイナス方向である「離職防止」に関しては、どのような方法があるかを考えてみます。

厚生労働省が発表した退職理由に関する調査を見ると、

・給与への不満
・労働時間への不満
・会社の経営方針への不満と将来性への不安

が主な理由となっています。つまり、

【2.4】納得度の高い給与
【2.5】適切な労働時間や休暇制度
【2.6】会社の経営方針や将来性を伝える

の3つが重要なようです。

【2.4】納得度の高い給与
給与に関して最も重要なのは「公平性」だと言われています。

公平性には2種類あり、内的公平性(同僚と比較した場合に同程度の給与)と外的公平性(同じような組織で同じような仕事をする人と同程度の給与)があり、これが満たされない時、人は不満を抱きます。

それに対して、ノーベル経済学賞を受賞したジョージ・アカロフが指摘した「市場平均より少し多めの給与を支給する」アプローチはいくつかの調査で業績や組織への貢献度を高めると証明されています。※出典:モチベーション3.0

【2.5】適切な労働時間や休暇制度
いわゆる「ブラック企業」は超過的な労働時間を課すことで短期的な利益を最大化しますが、勤続月数が短くなるため、ELTV(従業員生涯価値:1従業員あたりの月次利益×勤続月数)は最大化しません。労働生産人口が減るこれからの日本においては、持続可能な組織運営とは言えないでしょう。

働き方改革の流れで労働時間を適切に管理したり、有給消化を徹底する企業が増えていますが、まだまだやり切れていない企業も多いかもしれません。1従業員あたりの勤続期間を伸ばすためには、育休・産休に関わる制度を整えることも含め、従業員が安心して働くことができる環境の整備が重要です。

【2.6】会社の経営方針や将来性を伝える
よく言われることではありますが、会社の経営方針や戦略を従業員に伝え、それらへの納得度が高い状態を作る必要があります。

・ミッション、ビジョン、戦略の明文化
・自社事業の可能性や魅力を明文化
・上記を全体会議やブログ、動画、音声など様々なフォーマットで繰り返し伝える
・ミッション、ビジョン、戦略と組織制度、評価制度を連動させる

などが考えられるでしょう。

③1従業員あたりの採用コストを減らす

最後に、採用のユニットエコノミクスを最適化する方法が、1従業員あたりの採用コストを減らす方法です。

採用コストは、人事や面接官などの人件費と、Wantedlyやビズリーチ、リクルートなどの媒体やエージェントに払う費用に大別できます。

アプローチとしては、以下の5つが考えられるでしょう。

【3.1】よく整理された選考プロセス
【3.2】Web面接/動画面接の活用
【3.3】コンテンツマーケティングの活用
【3.4】リファラル採用の促進
【3.5】ダイレクトリクルーティングの促進

【3.1】よく整理された選考プロセス

企業の採用活動の中では、様々な選抜方法が取られますが、認知的能力テストと構造化面接、ワークサンプルは、将来の業績予測能力が高いとされています。(出典:人材開発研究大全

当然、選考プロセスが適切に設計されているほど、出会いたい候補者に効率的に出会うことができます。

他にも、選考プロセスには「選抜」の要素と「動機付け」の要素がありますが、適切に「選抜」できても、選考辞退・内定辞退があると、それまでの選考コストが無駄になるので「動機付け」も不可欠です。

・早いタイミングで経営者やキーパーソンと直接話ができる
・「選考」要素の質問だけでなく、応募者自身のキャリアを支援する姿勢で話を聞く
・自社の業務イメージが湧くようなワークサンプル課題

等が加味されていると良いでしょう。

【3.2】Web面接/動画面接の活用
営業活動はZoomやベルフェイスなどのWeb会議ツールで行うことが普及してきましたが、採用面接も1次面接、2次面接でWeb面接を活用する企業が増えているようです。Web面接であれば、遠方に住む候補者ともすぐに面接ができ、移動コスト・会議室を調整するコストが削減できます。

また、候補者が自身のPCやスマートフォンを使って撮影した動画を企業に送る「動画面接」も海外では一般的です。動画面接を活用することで、エントリーシートだけでは判断しづらい候補者の人となりや雰囲気を把握でき、面接に進む人数を適切に絞り込むことができます。

【3.3】コンテンツマーケティングの活用
採用に関するコンテンツ(記事や動画、音声)を発信することは

・認知獲得
・自社理解の向上
・選考辞退、内定辞退防止
・ミスマッチ防止

など各フェーズにプラスの影響を及ぼします。

採用オウンドメディアとしてはメルカリ社の「mercan (メルカン)」が代表例ですが、有益なコンテンツを発信することができれば、候補者への認知・エントリー獲得から採用につなげるところまで幅広く効果を発揮してくれるでしょう。

【3.3】リファラル採用の促進
採用コストの観点では、最も採用単価の低い施策がリファラル採用でしょう。中途採用にかかるコストは1人あたり平均80~300万円と言われていますが、リファラル採用であれば、紹介者への報酬は数十万円未満です。

選考プロセスに関しても、自社への理解が深い社員からの紹介なので、ミスマッチが起きる可能性が低く、選考通過率が高いため、人事や面接官の人件費は低く抑えられます。また、早期離職率も低いため、採用のユニットエコノミクスにおける「1従業員あたりの勤続期間を伸ばす」にも有効な採用手法です。

【3.4】ダイレクトリクルーティングの促進
昨今、広がりを見せるダイレクトリクルーティングは、「企業による積極的な人材採用」を指します。

企業自ら、求める人材を積極的に探し、直接的にアプローチを行います。

経営者、人事担当者を始め、組織の従事者が自ら主体的に自社にフィットする人材を見つけ採用する、「攻めの採用」を指します。
出典:https://bizhint.jp/keyword/14108

ソフトウェアの品質保証・テストのリーディングカンパニーであるSHIFT社では、採用サイト経由で応募し、入社した方に「月収3ヶ月分をプレゼント」と謳っています。

月収の3ヶ月分(年間給与の25%)は、エージェントへの紹介手数料が年収の35%が相場であることを考えれば、割安です。さらに月収3ヶ月分を支給された本人は、知人・友人にもその事実を伝える可能性があり、さらなる候補者獲得にも寄与する可能性があります。ニュースバリューも含め、採用コストを減らしている施策だと感じます。

ダイレクトリクルーティングを促進することで、媒体利用料やエージェント手数料が大幅に削減できます。

一方、人材データベースからの候補者検索・スカウト・SNS運用・イベント企画/運用・候補者との日程調整などに工数が割かれ、人事担当者をはじめ、社員の人件費が多くかかります。日程調整などの作業的な業務と、社員でないとできない業務を切り分け、作業的な業務はアウトソースしたり、ツールを活用することで、人件費が膨れすぎないように注意しましょう。

まとめ

採用のユニットエコノミクスを健全にする方法を考えてみましたが、ユニットエコノミクスのそれぞれの変数にアプローチするためには、以下の施策が有効です。

自社の採用エコノミクスを見直すためのチェックリストとして、ぜひご活用ください。

<ELTVとEACを最適化する方法 15個のチェックリスト>
①1人あたりの月次利益を増やす
【1.1】人材育成に投資する
【1.2】集中力に投資する
【1.3】システムに投資する
【1.4】生産に関係ない無駄な業務を減らす

②1人あたりの勤続月数を伸ばす
【2.1】楽しさ
【2.2】目的
【2.3】可能性
【2.4】納得度の高い給与
【2.5】適切な労働時間や休暇制度
【2.6】会社の経営方針や将来性を伝える

③1従業員あたりの採用コストを減らす
【3.1】よく整理された面接プロセス
【3.2】Web面接/動画面接の活用
【3.3】コンテンツマーケティングの活用
【3.4】リファラル採用の促進
【3.5】ダイレクトリクルーティングの促進

著者/ 栗原 康太
株式会社才流 代表取締役社長

2011年にIT系上場企業に入社し、BtoBマーケティング支援事業を立ち上げ。事業部長、経営会議メンバーを歴任。2016年に「才能を流通させる」をミッションに掲げる、株式会社才流を設立し、代表取締役に就任。 より良い物事の捉え方・進め方を「サイル式メソッド」として発信しています。

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