株式会社日立ソリューションズ様は、日立グループの一員として、製造業や流通業、通信業をはじめ、さまざまな企業の活動や社会生活を支えるITサービスを提供する企業です。DX、クラウド、セキュリティなど多数の商材を展開しています。
そんな同社では、商材ごとにターゲットや提供価値が異なるため施策の実行判断が複雑化。マーケティングとインサイドセールスがお客さまへの共通の理解を持たずに活動していたことで、効果的な連携ができていませんでした。その状況を変えるべく、才流（サイル）に研修をご依頼いただきました。
今回は、マーケティングとインサイドセールスが合同で参加する2日間の対面研修を企画・開催。実際の商材を題材に、ペルソナやバリュープロポジション、カスタマージャーニーマップを作成するグループワークを実施しました。
営業統括本部 デジタルマーケティング営業本部 ビジネスクリエイション第1部の西津さん、栗原さん、同本部 第1営業部の中島さん、高橋さんに、研修実施の背景や成果について伺いました。
共通言語をつくる。多商材を扱う組織が選んだ連携強化への道
ー日立ソリューションズ様の事業内容と、みなさんが所属する部署の役割について教えてください。
西津 日立ソリューションズは、日立グループのデジタル事業を牽引する中核企業として、製造・流通・通信業をはじめとするお客さまに対して、さまざまなソリューションを提供しています。
私が所属するビジネスクリエイション第1部は、プロモーションとマーケティングを担当し、デジタルやリアルのチャネルを通じて案件を創出してインサイドセールスに引き渡す役割を担っています。
中島 私が所属する第1営業部は、インサイドセールスの部門です。若手の育成に加え、マーケティング部門と連携しながらリードのナーチャリングや案件創出を行い、フィールドセールスに引き渡すことで営業統括本部全体に貢献することがミッションです。
ー新規のお客さまの開拓を進めるうえで、どのような課題に直面していたのでしょうか。
西津 当社では多数の商材を取り扱っています。商材ごとにお客さまへの提供価値が異なるため、施策の実行判断が複雑化していました。そのため、本当に効果的な市場開拓ができているのか、確信が持てない状況が続いていました。
特に課題だったのは、共通のペルソナやカスタマージャーニーを持たずに活動してしまっていたことです。日々の業務が忙しい中で、過去の施策を踏襲することが多く、見直す機会をなかなか持てずにいました。
また、お客さまのニーズや購買行動の理解を深め、施策の有効性を高めていきたいという思いもありました。
中島 営業組織とマーケティング組織が一緒になっている部門は、デジタルマーケティング営業本部のみです。
通常、フィールドセールスはマーケティング部門とほとんど接点がありません。一方で、インサイドセールスを担う第1営業部は、マーケティング部門と密接に連携する必要がある組織です。
ですから、マーケティングに関する知識や理解を深めることが、この部署で働くうえで不可欠だと感じていました。
西津 私も、マーケティング部門とインサイドセールス部門が「連携しなければ」という思いはずっとありました。担当商材ごとに個別に動いていて、連携のパターンが確立されていなかったのです。
なぜ連携が難しいのか。それは、ペルソナやカスタマージャーニーといった共通の理解がなかったからです。お互いが同じお客さま像を持ち、同じ購買プロセスをイメージできていないと効果的な連携はできません。まずは共通言語をつくることが、部門間連携の第一歩だと考えました。
ーそうした課題認識が、今回の研修につながったということですね。以前からマーケティングに関する研修は実施されていたのでしょうか。
西津 マーケティングとインサイドセールスが合同で研修を行ったのは、今回が初めてです。
以前は、オンラインでの座学研修を半期に1回、年に1回といった頻度で実施していました。ただし、マーケティングに特化した研修だったので、インサイドセールスとの連携をテーマとした研修という位置づけではありませんでした。
やはり実務の延長線上で、マーケティングとインサイドセールスが一体となってお客さまへの理解を深めるような機会が必要だと感じていました。
ー才流に研修を依頼された理由を教えてください。
西津 才流さんには、以前から複数の事業で伴走支援をいただいており、コンサルタントの方々の知識の豊富さや、現場の声に親身に向き合っていただける姿勢を事前に理解していました。
今回は、実務に生かせる「研修」としたい思いが強くありました。一般的な研修では、カスタマージャーニーなどを題材にしても、理論として学ぶだけで終わってしまうケースが多く、実際の業務に落とし込むのは難しいかと思います。
ですから、当社の事業や業務を理解していただいたうえで、実践的なアドバイスをいただけることを期待していました。その点で、才流さんは最適なパートナーだと考えました。
WHO→WHAT→HOWの順に考える。実商材で学ぶ2日間
ー今回実施した研修の設計意図を教えてください。
岸田 今回の研修は2日間の対面形式、実際の担当商材を題材としたワーク中心の実践的な内容で行いました。研修は、WHO（誰に）・WHAT（何を）・HOW（どのように）の順序で組み立てています。
岸田 マーケティングで重要なのは、施策（HOW）から考えるのではなく、WHO→WHAT→HOWの順序で考えることです。まず「誰に」というペルソナを明確にし、次に「何を」というバリュープロポジションを定義する。この2つが明確になって初めて、「どのように」というカスタマージャーニーが意味を持ちます。
研修のゴールは、業務で実際に活用できるペルソナ、バリュープロポジション、カスタマージャーニーマップをアウトプットすることです。研修でつくったものを、翌日から実務で使える状態にすることをめざしました。
ー2日間の研修の流れを教えてください。
岸田 1日目は、BtoBマーケティングの全体像を講義形式でお伝えしました。その後、「WHO（誰に）」の部分、つまりペルソナ設計に入ります。ここでは、商材ごとに分かれたグループで、事前に準備していただいた情報をもとにワークを進めていただきました。
午後は「WHAT（何を）」、バリュープロポジションの作成です。お客さまが望んでいる価値、競合が提供できる価値、自社が提供できる価値を整理して、自社ならではの価値提案を明確にしていきます。1日目の最後には、各グループで検討した内容を発表していただきました。
岸田 2日目はHOW（どのように）の部分、カスタマージャーニーマップの作成から始めました。前日作成したペルソナとバリュープロポジションをもとに、お客さまの購買プロセスを可視化していきました。
午後はさらに実践的に、Webサイトやメルマガ、電話のスクリプトなど、具体的な施策に落とし込むワークを実施しました。
ーなぜオンラインではなく対面での開催にしたのでしょうか。
西津 今回のテーマは抽象度が高く、部門を超えて本音で議論することが不可欠だと考えたからです。
ペルソナやカスタマージャーニーといった概念は、オンラインの座学で学ぶだけでは実務に落とし込めません。関係者が同じ場に集まって、腹を割って深い話をする。それができる環境を用意することが、今回の研修では特に重要だと思いました。
岸田 普段の業務では、ペルソナやカスタマージャーニーといった抽象的なテーマについて、部門を超えてじっくり議論する機会はなかなか取れないと思います。ですから今回は2日間という時間を確保して、同じテーマに向き合っていただきました。
インサイドセールスのみなさんは日々お客さまと接する中で得た現場の声を、マーケティングのみなさんは施策を打った結果としての知見を持ち寄る。それぞれの強みを持ち寄って議論することで、より良い成果を出していただきたいという思いがありました。
ーグループ分けにも工夫があったと伺いました。
岸田 はい、グループは担当商材ごとに分けました。実際に担当していない方が入るケースもありましたが、原則として担当している商材のチームに入っていただいています。これにより、机上の空論ではなく、実際の業務に直結する議論ができます。
また、私が講師を務め、才流のコンサルタント2名がワークのサポートに入る体制を取りました。実践的な内容だからこそ、手厚いサポート体制が必要だと考えたためです。各グループを回りながら、つまずいているポイントがあればその場でアドバイスを実施しました。
対話が生んだ化学反応。部門を超えた議論の深まり
ーグループワークにおけるディスカッションはスムーズに進みましたか。
高橋 正直に申し上げて、最初は難しかったです。
私はずっと営業として働いてきたので、ペルソナやバリュープロポジションといった言葉は知っていても、じっくり考える機会はほとんどありませんでした。なので、どう議論を進めればいいのか、最初は戸惑いましたね。
ただ、同じ商材を担当するメンバーでグループになって、それぞれが持っている情報を出し合っていく中で、徐々に議論が深まっていく感覚がありました。
ーグループワークを通じて得られた気づきがあれば教えてください。
栗原 私はもともとシステムエンジニアとして入社しており、営業領域での実務経験はありません。
今回のワークで特に印象的だったのは、営業メンバーから「お客さまは意外とWebサイトを細かく読んでいない」という話を聞いたことでした。Webサイトの情報は一定程度読まれているだろうという前提で考えていたので、この事実は大きな気づきでした。マーケティング部門だけでは得られない、現場の生の声を聞けたことが非常に新鮮でしたね。
営業側は商談化の障壁を意識していて、マーケティング側はどうリードに接点を持つかを重視している。部署や職種の違いから生まれる視点のギャップを共有できたことが、本当に大きかったです。
その共通理解をすり合わせて、より良いバリュープロポジションをつくり上げていく過程が、すごく大切だと感じました。
高橋 私のチームには、担当商材に長年携わっている知見の豊富な方がいました。ただ、その方の知識は頭の中にあるものが多く、共有される機会も限られていました。
この2日間のワークを通じて、その方と密にコミュニケーションを取れたことで、どういうコンテンツをどう使えばいいかといった知見を引き出すことができました。それも大きな収穫でした。
栗原 あと、各グループの発表を聞いて気づいたこともありました。
私は施策担当のため特定の商材を持たず、これまで深く関わる機会が多くありませんでした。ですが、研修を通じて担当商材ごとにペルソナの切り口が大きく異なることを改めて理解することができました。自身の視野を広げる非常に良い機会になったと感じています。
柳澤 今回、見ていて印象的だったのは、フレームワークを実際の事業に落とし込む際のみなさんの真剣さです。
たとえば「LTVという観点を持ちましょう」とお伝えすると、「最初の契約金額でいいのか、保守費用も含めるのか」といった具体的な質問が出てきました。
研修の場で一緒に考えることで整理でき、最終的にはそれぞれが狙うべきペルソナをしっかり着地させていました。こんなにも才流のメソッドが役立つんだなと、私自身も嬉しい気持ちになりましたね。
※関連記事：LTV・CACの計算方法とよくある質問への回答【テンプレート付き】
ーサポート側として、グループワークが進む中で感じた変化はありますか。
後藤 はい。最初は議論がなかなか進まず、沈黙が続く場面もありました。特にペルソナの設定が難しく、みなさん苦しまれていましたね。
ただ、研修の後半になると状況が一変しました。営業の方は現場の意見を、マーケティングの方は施策の知見を、それぞれが持っている強みを持ち寄ってバリュープロポジションを考えていました。
どんどん議論が温まっていって、バリュープロポジションが磨かれていく。朝と夕方で会場の雰囲気が違うほどの、驚くような変化でした。
「気軽に相談できる関係に」共通言語が強めた部門間連携
ー研修による成果を教えてください。
西津 研修を通じて、マーケティングとインサイドセールスの役割分担が明確になったことが大きな成果でした。
それぞれがどのように連携して施策を進めていくか、具体的なアクションプランを立てられたチームが多かったと思います。
ー実際の業務での変化はありましたか。
西津 研修で学んだフレームワークそのものを形式的に使うというより、「お客さまを理解してペルソナを整理する」という考え方が、実務の中に自然に浸透してきたと感じています。
ペルソナは一度つくって終わりではなく、市場環境や競合の動きとともに変わっていくものです。ですから、定期的に見直しながらブラッシュアップをかけていってほしいと思います。
高橋 グループワーク中、担当商材のカスタマージャーニーを考える過程で、認知の段階で苦戦しているという課題が見えてきました。
そこで、まずは知ってもらうための活動を増やそうという判断になりました。外部媒体を使って資料をダウンロードできるような施策を増やしたり、フォロー体制を整えたりといった変化につながっています。
栗原 私自身は、施策ありきではなく、お客さまへの理解から逆算するという考え方にシフトできました。今までの自分が自社視点に偏っていたことに気づけたのが大きかったです。
マーケティングのあるべき姿や概念を体系的に学ぶ研修も重要ですが、今回は自社の実際の商材をベースに、実際の課題と向き合う構成だったのが良かったと感じています。
ー参加者のみなさんの反応はいかがでしたか。
西津 参加者アンケートでは、非常に高い満足度が得られました。特にバリュープロポジションに関する議論の満足度が高かったですね。
業務の延長線上で直接議論する機会が少なかったテーマだったので、そこに価値を感じてもらえたのだと思います。
ー部門間の連携についても変化はありましたか。
西津 役割分担が明確になったことで、連携がスムーズに進むようになったと感じています。
中島 グループワークで長時間一緒に議論したことで、マーケティングとインサイドセールスがお互いにどういう考えで動いているのかがわかってきました。その結果、研修後も定期的に連携会議を続けていて、気軽に相談できる関係になりました。部門間連携はかなり強くなったと実感しています。
実務に寄り添う。背景を踏まえた個別対応の価値
ー才流のコンサルタントに対する印象を聞かせてください。
栗原 グループワークを進める中で、難易度が高くてつまずく場面もありました。ですが、岸田さんをはじめとする講師のみなさまが適切なタイミングでサポートに入り、具体的かつ実務に即した助言をくださいました。そのおかげで、現場で活かせる形で理解を深めることができたと感じています。
高橋 内容もわかりやすく、噛み砕いた説明をしていただけました。
特に良かったのは、こちらからの質問に画一的な回答をするのではなく、どういう背景で質問したのか、どういう商材なのか、どういう特徴があるのかを踏まえて回答いただけたことです。そのおかげで、ワークがスムーズに進められましたね。
ー研修全体の進行やサポート体制はいかがでしたか。
中島 内容も進行も良かったですし、ファシリテーションもしっかりしていました。商材ごとにチーム分けしてくださったのも、実務への適用を考えると非常に良かったです。
才流さんの知識や経験を、その場その場でフィードバックいただけたので、非常に楽しい研修でした。
ー今回の研修で得た学びを、今後どのように展開していく予定ですか。
西津 今回の研修を通じて、フレームワークが共通理解の形成に有効であることを実感しました。今後の課題は、組織の成長やメンバーの入れ替わりがあった時でも、誰がメンバーになったとしても、標準的なレベルまで早期に達することができる仕組みづくりが重要だと考えています。
そのために必要なのは、学びを仕組みとして定着させることです。具体的には2つあります。
1つ目は、定期的な見直しとブラッシュアップです。競合の動向により強みが崩れることもあるため、業務の棚卸しをしながらプロセスとして整備していく必要があります。
2つ目は、GTM（Go-to-Market）戦略に基づいた部門間プロセスの整流化です。たとえばマーケティングとインサイドセールス、フィールドセールスが別々のターゲットにアプローチしていては、ROIは出ません。各部門が同じ方向を向いて活動できる仕組みを強化していきます。
中島 私たちの部門には若手の1、2年目のメンバーがいるので、リーダー以上がこの知識を習得し、日頃の案件ベースで学んだことをインプットできるようにしていきたいと考えています。
ー最後に、才流の研修サービスを他社におすすめするとしたら、どのような企業にフィットすると思いますか。
西津 マーケティングやインサイドセールスの仕組みや体制がある程度確立されている企業に適していると思います。
分業制が確立されると業務効率は上がりますが、一方で部門間の共通理解が形成しづらくなるという課題も生まれます。そうした課題を抱えている企業にこそ、今回のような研修を受けていただきたいですね。仕組みを見直し、部門間の連携を強化するきっかけになると思います。
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（撮影／関口達朗 取材・文・編集／ 河原崎 亜矢）
