組織のリーダーにこそ、信頼できる外部アドバイザーが必要 [ガイアックス・管大輔氏](中編) | 事例インタビュー | 株式会社才流(サイル)

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INTERVIEW2-GAIAX

ガイアックス・管大輔氏 (中編)

組織のリーダーにこそ、信頼できる外部アドバイザーが必要
[ガイアックス・管大輔氏](中編)

給与を下げられて奮起する人はいない

 2015年6月に栗原さん含めたメンバー4人で、バリ島に行った時のことです。僕は、せっかくバリに行ったのに向こうでずっと事業計画書を作っていたんです。「今の部署の事業部長になるなら、こんな施策を打って、こう組織を伸ばしたい」と。バリでひたすら本を読んで、ずっと仕事の話をしていました。


僕が本を読んで疑問点を見つけて、栗原さんにその疑問をぶつけながら将来像をディスカッションさせていただいて。バリの数日間で、日本に帰ってからやることが固まったんです。そして、事業計画書を上長に見せたらそれが響いたようで、「じゃあ、お前が事業部長やれ」となって2015年9月から事業部長に任命されました。そういう意味で、この部署のスタートは栗原さんのおかげですね。

――事業計画書を作った時、栗原さんの話が一番色濃く反映したのはどのあたりですか?

 「部署の状況が悪いのは、なぜなのか」というところですね。当時、社内の退職率は40パーセントを超えていました。「みんな楽しくなさそうだね」「楽しくない状態でやっても成果は出ないよね」というディスカッションをたくさんしました。

僕は当時「ハードワークこそが正しい」と思っていて、社員が気持ちよく働くことに目を向けたことがなかったんです。栗原さんに言われたことで印象的だったのは、「人の人生はそれぞれ違うし、働く理由もモチベーションも違う」ということですね。

――とはいえ、栗原さんもハードワーカーだったわけじゃないですか。

栗原 めちゃくちゃハードワーカーでした(笑)。

 栗原さんも変わった気がします。「ハピネス経営」という言葉を初めて聞いたのは、栗原さんからです。

栗原 僕は元々、管さんと一緒の部署にある別のチームにいたんですが、上のマネージャーや上司がゴロッと辞めて突然25人ぐらいの事業部長になったんです。それまで一匹狼タイプで黙々とやっていたんで、24人との関係性が全く作れていなくて大変でした。

事業部長を下りたあとも、「最後までうまくマネジメントしきれなかった」という課題感を感じていました。自分自身の労働満足度も低かったですね、「なんで毎日こんなきつい思いをしてるんだろう」と。そこから「ハピネス経営」とか「ハピネス心理学」を勉強したり、コーチング講座を受けに行ったりしました。

 当時いただくアドバイスの内容も、栗原さんがうまくいかなかった時のことが多かったですね。「こうやると失敗するよ」みたいな。

栗原 僕がマネジメントしたのも25人ぐらいなので、起きる問題の性質はだいたい同じじゃないかと思って。

 例えば僕は「給与は下げない」と明言したんですけど、その結論に至ったのは栗原さんのアドバイスがあったからでした。当時、パフォーマンスが上がっていない10歳ぐらい年上の社員がいて、その時に取ろうとした施策が「給与半額、毎日日報を提出させる。朝は始業メール、夜は日報で管理をする」ってやり方でした。

これは僕の中ではほぼ決定していたのですが、念のため栗原さんにも後押ししてもらおうと思ってミーティング直前ぐらいに電話をしたんです。そうしたら、笑いながら「まあ、給与下げたくなるよね。気持ちはわかるよ。でも、給与が下がって管理が厳しくなったらガチガチに緊張するし、『また下げられるんじゃないか』とネガティブになって、またミスをしてしまうよね。本当にそのやり方で解決するかな?」と。

確かに、そうなると悪循環に陥ってどちらも苦しい思いをしますよね。彼を苦しめたいわけじゃなくて、活躍してほしいわけだから。結局、数十分後のミーティングで彼に伝えたのは「あなたを信頼しています、苦手な業務と得意な業務を整理しましょう」ということでした。

――結論が全く逆になったんですね。

 そうなんです。本人は怒られると思いながらミーティングに臨んだのに、僕の態度が柔らかかったので驚いたみたいですね。

現在、彼は大活躍をしています。未だにメールを返すのが遅いとかはあるんですが、そこは周囲がサポートして、彼にしかできない業務に集中してもらえています。思い起こすと、あの時に給与を下げる施策を取らなくて本当に良かったです。

栗原 誰しも、そういう考えに陥るんじゃないかなと思いますね。僕がマネジメントしてた時にも、給与を下げたことはあります。でも、現状維持でも下げても状況は全く変わらなかったんですよね。逆に、僕が下げられたら奮起するかといえばまあしないなと。転職先を探すか、マイナス数万円分の仕事を適当にこなすだけ。給与マイナスで覚醒するってないな、と思ったんです。



即決で発注を決めた理由

 弊社から栗原さんの会社に、初めて発注したのはいつでしたっけ?

栗原 2017年5月ですね。東京の新丸ビルでご飯を食べているとき。もともと才流では企業とフリーランスのマッチング事業をやっていたんですが、それを閉じようと思って。


――閉じるのはどういう理由だったんですか?

栗原 簡単にいうと、優秀なフリーランスを紹介しても企業側の状況がよくないとカオスに巻き込まれてしまうんです。だから、まずそのカオスを解消することをやりたいなと。

企業のカオスを解消するのに重要なのは、経営者やリーダーです。「そのコンサルっぽいことをやりたいんだよね」と話したら、管くんが「じゃあすぐ発注します」とその場で発注が決まったんです。しかも、2年契約で。

――当時は、ガイアックス社のニーズにバッチリはまったんですか、それとも単純に栗原さんとやりたいと思ったんですか?

 当時は周囲にアドバイザーみたいな人を置いてない状況で、直近半年ぐらいを振り返った時に「最近大きな意思決定をしてないな」「良いチャレンジしてないな」と気づいたんです。栗原さんと毎月会う場を作ることでチャレンジの頻度が上がりそうだと思いましたし、リーダーの動きが変われば組織にとっても必ずポジティブに働くと感じたので、即決しました。

――独立した栗原さんを見て、何か変わったなと思う部分はありましたか?

 書籍の話より、実体験ベースの話が多くなったと思います。経営者や会社の事例を聞く中でも、出てくる話題の数が圧倒的に増えた気がしますね。前よりモヤモヤが晴れる期待感が高まったというか、「栗原さんに相談すればなんとかなる」と思いやすくなりました。日常で困ったことがあったら、「栗原さん」というメモ欄を作って(笑)そこにメモをしてました。

――栗原さんは、どういう感覚になっていたんですか?

栗原 前提として管くんは働き方、マネジメントのところですごく注目されている人材です。事業部の業績を伸ばし、マネジメントもうまくやっている。単純に、すごいなと思います。自分を卑下するわけではないですけど、かたや数人の会社で大変な思いをしながらやっているので。

あとは、彼がやっていることは常に最先端なんですよね。働き方改革にせよマネジメントにせよ、話を聞いてるだけで面白い。ここまでぶっ飛んだ組織マネジメントは、日本でほとんどない。その最先端事例を、良いところも課題感も聞けるのはありがたいですね。それを自分の会社に活かしています。

 僕から見たら、栗原さんが持っている情報はアップデートされ続けているので、今後もずっと一緒に仕事をしたいと思っています。

印象に残っているのは、氷山理論です。ある時、栗原さんに「事業部の売上を3年で10倍にする」って言ったんですよ。でも「それは無理だ」と言われて。


僕の力どうこうではなく、ガイアックスという「卒業生が大きく活躍する」氷山の中にいるうちは、内部でいくら頑張っても事業を大きく成長させにくい、とホワイトボードで説明されて。

――同じ氷山の根っこがある限り、出てくるアウトプットは一緒だと。

 「どんなに頑張っても、いまのままでは難しい」と言われて。その時に思ったのは「じゃあ、ガイアックスの枠を飛び出そう。やりたいようにやろう」ということ。これまでとは全然違う氷山を作り、意思決定とかコスパの考え方とかも、これまでのガイアックスではやらないぶっ飛んだやり方でやりたいと思っています。

※氷山理論は、表出している「できごと」から、中長期的な傾向である「パターン」が見え、パターンを生む背景には「構造」があり、構造の下には意識・無意識の前提である「認知」がある、とする考え方。


後編へ続く



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